Рекрутология. Как постичь Дзен в подборе персонала
Шрифт:
3. Совместимость и управляемость. А здесь уже менее очевидно. Этот блок – про проведение, личностные характеристики, соответствие ценностям компании и коллектива, и, само собой, возможность быть встроенным в иерархию компании и готовность эту иерархию принять. Я бы сказал, что и рабочие варианты, и звезды имеют в этом блоке паритет. С одной стороны, звезда чаще имеет завышенную самооценку (что может стать проблемой с точки зрения руководства таким человеком), с другой стороны, более высокий профессионализм может позволить такому сотруднику быстрее и легче интегрироваться в компанию. А последнее как раз и является свойством оптимального
4. Безопасность. Звезды чаще беспокоятся о своей репутации, поэтому на интуитивном уровне вызывают больше доверия. К тому же, обычно звезды имеют почти безупречную репутацию, так как обычно умеют уходить из компаний без острых конфликтов, а если уж конфликт и возникает, то, как правило, аргументы звезды звучат праведнее, чем их работодателя. Однако ничто из этого не является гарантией. Рабочие варианты могут не в меньшей степени соответствовать этим критериям.
Подводим итог.
Обычный типаж звезды:
Низкая или средняя мотивация, высокие навыки, высокая совместимость, управляемость с наличием рисков, высокая безопасность.
Обычный типаж рабочего варианта:
Высокая мотивация, достаточные навыки, средняя совместимость, высокая управляемость, достаточная безопасность.
Типаж оптимального кандидата:
Средняя или выше мотивация, достаточные навыки с наличием задела роста, высокая совместимость, высокая управляемость, достаточная и выше безопасность.
Если приглядеться, то мы увидим знаменитую картину. Популярный вопрос.
Кто лучше: недостаточно замотивированный профи или замотивированный «средний» специалист?
Думаю, каждый сам для себя ответит на этот вопрос.
Я лишь хочу отметить, что звезда может быть оптимальным кандидатом, если, прежде всего, попадает в мотивацию. В руках компании: рекрутера, но, прежде всего, руководителя обеспечить мотивацию звезде, если такой кандидат действительно настолько ценен. Замотивированная звезда по определению будет выигрывать у всех остальных, так как, при прочих равных, лучше интегрируется в новые компании и имеет хорошую репутацию.
Но часто ли звезда проявляет должную мотивацию? На самом деле, нет. Я знаю огромную массу примеров, когда самый сильный специалист, нанятый компанией, уходил в течение первого года (от 1 до 12 месяцев) по следующим причинам:
1. Схантили в другую компанию / получил лучшее предложение.
2. Разочарован политикой руководителя в отношении бизнеса (продукта, развития, системы мотивации), управления персоналом.
3. Вступил в конфликт с руководителем (личностно не сошлись или видением работы).
4. Не увидел дальнейшей перспективы, ощутил «потолок» сразу как пришел.
5. Демотивирован слабым коллективом, который не соответствует интересам сотрудника (или просто коллектив тормозит работу звезды, как гиря на ноге).
Если руководитель уверен, что в его компании звезда не столкнется с этими причинами, или, по крайней мере, они маловероятны, тогда решение о найме звезды обоснованно.
В общем виде, звезда является оптимальным кандидатом, если:
• Компания руководителя соответствует этому кандидату, то есть общий профессиональный и имиджевый уровень компании (отдела, процесса, направления) не кардинально ниже, чем уровень специалиста. Это позволяет лидерам рынка спокойно претендовать на мотивированных звезд, а развивающиеся, молодые компании могут или развивать своих сотрудников или просто этих звезд «покупать» (путь очень-очень спорный, так как мотивация деньгами работает от 2–3 месяцев до полугода максимум).
• Компания руководителя готова выстроить бизнес (отдел, процесс, направление) вокруг этой звезды (а звезду, например, это устраивает). То есть нанимаемая звезда – центр, вокруг которого всё крутится (на макро или микроуровне; это может поддерживать мотивацию звезды более продолжительное время, чем просто деньги). Огромный минус – зависимость от этого человека. Если он уйдет, начнутся проблемы.
• Руководитель изначально планирует нанять звезду на короткий срок для выполнения какого-то проекта, о чем стороны заранее договорились.
В противном случае звезда вряд ли является оптимальным кандидатом. И тогда оптимального кандидата надо искать среди рабочих вариантов.
В моей практике, среди оптимальных кандидатов по разным вакансиям звезды были не более чем в 20 % случаев.
Думаю, это отражает и общее правило, согласно которому не лучшей идеей будет иметь в компании более 20 % звезд от всего персонала (а кто-то говорит вообще о 10 %).
Как быть руководителю, который мечтает о звезде, но не может себе её позволить (по вышеописанным причинам)? Ответ прост – вырастить свою (и да, если компания будет «тормозить», то и своя звезда может скоро уйти) из рабочих вариантов, имеющих наивысший потенциал. Те самые HiPo, о которых писал выше.
Результативность работы с неочевидными кандидатами
Вернемся к результатам проведения анализа и синтеза резюме кандидатов. Допустим, рекрутер отработал кандидатов первой очереди. Тех, кого сразу можно было назвать подходящими. Но что делать с кандидатами второй или третьей очереди? С теми, кто не прошел анализ (на соответствие всем обязательным требованиям) или синтез (на соответствие кандидата, в целом, имеющимся обязанностям и компании).
Дам небольшую аналитическую справку, которая была получена мной эмпирическим методом. Я взял за определенный период 100 закрытых вакансий (без исключений – друг за другом). Совокупно вакансии были закрыты 9 рекрутерами, которым присущи разные стили работы. По всем вакансиям у меня имелись: изначальное описание заказа от руководителя, резюме вышедшего на работу специалиста. Среди этих 100 вакансий были вакансии линейных специалистов, менеджеров низшего, среднего, высшего звена и немного обслуживающего (домашнего, VIP) персонала. По должностям – в области продаж, маркетинга и рекламы, производства, IT, строительства и проектирования, бухгалтерии и финансов, консалтинга, юриспруденции, HR, административный, обслуживающий персонал, логистика, а также общее управление. Перечислил основное.