Rework: бизнес без предрассудков
Шрифт:
Наш головной офис находится в Чикаго, но больше половины нашей команды живет в других городах, штатах и даже странах – Айдахо, Канаде, Испании и еще в пяти местах. Ограничивая поиски кандидатов только городом Чикаго, мы бы упустили половину великолепных специалистов, с которыми сейчас работаем.
Хотите быть уверенным в том, что ваша удаленная команда остается на связи? Тогда старайтесь, чтобы ваши графики работы пересекались хотя бы на пару часов в день. Трудно
Не требуется, чтобы время пересечения составляло все восемь часов. (Вообще мы поняли, что более предпочтительно не иметь полного пересечения графиков – таким образом у сотрудников останется больше времени для уединенной работы.) Двух-четырех часов более чем достаточно.
Также время от времени встречайтесь лично. Вам по-прежнему стоит видеть друг друга раз в несколько месяцев.
Как минимум пару раз в год у нас в компании проходят совещания, на которые съезжаются все члены команды. Это прекрасное время, чтобы оценить, есть ли прогресс в работе, обсудить, что идет правильно/неправильно, составить планы и лишний раз пообщаться друг с другом уже на личном уровне.
География больше не имеет решающего значения. Нанимайте лучшие таланты, несмотря на их местожительство.
Берите сотрудников на тест-драйв
Интервью сами по себе не являются достаточной основой для принятия решения о найме. Некоторые люди «профессионально» ведут разговор, но работают, увы, не как профи. Вам необходимо оценить, какую работу они способны выполнять сейчас, а не ориентироваться на ту работу, которой, по их словам, они занимались ранее.
Лучший способ выяснить возможности потенциальных сотрудников – увидеть их непосредственно в процессе работы. Наймите их для выполнения мини-проекта, требующего всего 20 или 40 часов. Вы увидите, как они принимают решения, какого рода вопросы задают. Вы сможете судить о них по их поступкам, а не по словам, и поймете, сможете ли вы поладить.
Вы даже можете придумать липовый проект. На заводе BMW в Южной Калифорнии была построена имитационная сборочная линия, на которой кандидатам для приема на работу давали 90 минут для выполнения ряда относящихся к их будущей работе задач.
В компании Cessna, производящей самолеты, для потенциальных менеджеров разработали ролевую игру, являющуюся симуляцией рабочего дня руководителя. Претенденты работают с системой напоминаний, общаются с разгневанными клиентами (ненастоящими) и решают разные другие проблемы. Используя эту имитацию, Cessna уже наняла более 100 менеджеров.
Эти компании осознали одно и то же: правда выходит наружу только при погружении в реальную рабочую обстановку. Одно дело – знакомиться с чьим-то портфолио, резюме или общаться на собеседовании. Другое – реально поработать бок о бок с этим человеком.
Устранение повреждений
Будьте источником плохих новостей о себе
Что-то в вашем бизнесе идет не так… Будет лучше, если вы сами обнародуете плохие новости, не дожидаясь возникновения благодатной почвы для распространения слухов и недостоверной информации.
Не думайте, что вам удастся скрыть неприятную информацию. В наши дни прятаться бессмысленно. Секретов
Расскажите о происходящем своим клиентам, даже если они сами пока ничего не заметили. Вы заслужите больше уважения, если проявите себя в кризисной ситуации честными, открытыми и ответственными. Не пытайтесь прикрыться, подтасовав факты или умалчивая о плохих новостях. Стремитесь к тому, чтобы ваши клиенты были максимально информированы.
В 1989 году на танкере Valdez компании Exxon произошла утечка 11 миллионов галлонов [19] нефти в проливе Принца Уильяма на Аляске. Exxon совершила ошибку, слишком долго не реагируя на аварию и не посылая помощь. Председатель правления Exxon не выезжал на место происшествия в течение двух недель. Компания следила, чтобы новости не распространялись за пределы небольшого городка Вальдез, затерянного на Аляске, в который было трудно добраться представителям прессы. Эти действия в итоге обернулись для Exxon PR-катастрофой. Общественность посчитала, что компания либо намеренно пыталась скрыть информацию о событии, либо вообще не придала значения тому, что произошло.
19
Чуть больше 41 тысячи тонн.
Примерно в одно время с историей Exxon произошло повреждение нефтяного хранилища Ashland Oil неподалеку от Питтсбурга. Часть нефти вытекла в реку. В отличие от руководства Exxon председатель правления Ashland Oil Джон Холл повел себя по-другому – немедленно выехал на место событий, взял на себя ответственность за случившееся и заверил общественность, что компания ликвидирует последствия аварии. Холл лично посетил информационные агентства, чтобы объяснить, какие шаги намерена предпринять компания, и ответить на заданные вопросы. В течение дня он сумел перевести эту историю из разряда «гадкая нефтяная компания творит зло» в историю о «хорошей нефтяной компании, которая пытается все исправить».
Вот несколько советов, как рассказывать о произошедшем:
• послание должно идти от руководства. Наиболее высокопоставленный из доступных руководителей должен взять ситуацию под контроль;
• распространите сообщение как можно шире. Используйте любой доступный рупор. Не пытайтесь спрятать событие «под ковер»;
• «без комментариев» – это не вариант;
• извинитесь, как это сделал бы обычный человек, и в деталях объясните, что произошло;
• будьте искренне заинтересованы судьбой ваших клиентов и докажите это на деле.
Скорость меняет все
«Ваш звонок важен для нас. Благодарим вас за ожидание. Приблизительное время ответа оператора – 16 минут…» Кончайте заливать!
Едва ли не самый важный элемент в обслуживании клиентов – наличие у них возможности быстро связаться с представителями компании. Удивительно, как часто только одно это может рассеять негативную ситуацию и направить ее в положительное русло.
Приходилось ли вам неделями ждать ответа на свое электронное письмо от какой-нибудь компании? Как вы себя при этом чувствовали? В наши дни людям приходится постоянно находиться в режиме ожидания и довольствоваться банальными словами о «заботе», за которыми ничто не стоит.