Результативность. Секреты эффективного поведения
Шрифт:
Второй пункт также рассматривался в предыдущей главе: связь между поведением и производительностью зависит от специфики работы. Производительность – это не результат какой-то работы; это результат нужной работы, выполненной в нужное время и в нужной ситуации. Каждый вид работы в зависимости от своей специфики предъявляет различные поведенческие требования к работнику. Чтобы достичь высокой производительности, ему необходимо эти требования выполнять. Результат дает только та работа, которая считается важной, нужной. Ненужная работа результата не дает. Главное – определить, какое поведение будет важным в любой данной ситуации, а затем сконцентрировать свою энергию и усилия на нем.
Попытаемся объяснить остальные основные принципы кинетики поведения.
Стартовая точка изменения – это признание
Нельзя повысить производительность, не зная, что вы делаете в настоящее время. Это настолько очевидно, что люди и не задумываются об этом, и это часто является краеугольным камнем проблемы. Организации предпринимают нерациональные попытки обратить внимание на данный вопрос, проводя анализ производительности, но он в основном проводится на основе оценочных методов, намного позже после критических действий, и во многих случаях носит субъективный характер. Никто не станет отрицать тот факт, что самым оптимальным критерием производительности являются постоянная обратная связь, дискуссии и оценки, но по некоторым необоснованным причинам менеджеры рассматривают их как пустую трату времени. Таким образом, ежегодный обзор и оценка продолжаются, все проходят через эти этапы, как через какой-то ритуальный танец, призванный вызвать дождь. Выучил движения, проделал их ежегодно, но они редко приносят дожди.
Существует старая шутка: «Если бы я пытался добраться до нужного мне места, я бы отсюда не отправлялся». В ней есть доля правды.
Если вы пытаетесь добраться до какого-то пункта, вам надо знать, откуда отправляться. Литература об изменении поведения предлагает массу «карт», которые якобы покажут вам пути успешного изменения, но они зачастую не показывают, откуда начинать движение.
Отправной точкой любых перемен в поведении, влияющем на производительность труда, является четкое понимание, что именно вы делаете в данный момент. Если вы не знаете, что делаете сейчас, как вам знать, что надо делать в дальнейшем, чтобы повысить производительность? Или, как метко сказал один менеджер, не зная, где вы находитесь, вы не можете понять, куда вам идти. Наше поведение часто понятно другим, но не всегда нам самим. Люди стараются не концентрировать свое внимание на том, что они делают и как. Не всегда понимают и последствия своего поведения. Мы имеем представление о себе, знаем, к какому типу личности принадлежим, как ведем себя, какими нас воспринимают другие, и наше решение изменить себя основывается на этом представлении. Точное понимание своего поведения, того, что вы делаете чаще всего, является решающим для принятия решения изменить свое поведение. Поведение, которое вы демонстрируете постоянно, влияет на формирование у окружающих восприятия вас. Когда их спрашивают: «Как Х справляется со своей работой?» – они могут описать то поведение, которое чаще всего видят.
Повышение производительности основывается на предположении, что вы знаете, что делаете в настоящий момент. Если вы хотите эффективнее проводить презентации, вы знаете, что именно вам для этого надо делать. Если вы переехали в другую страну и хотите сдать экзамен на право вождения автомобиля, вам надо знать, как вы водите машину и что именно может помешать вам сдать тест успешно. Спортсмены обычно начинают тренировки с просмотра предыдущей игры, они выбирают, что надо исправить, а что оставить. Спринтеры проводят многочисленные тренировки, постоянно отрабатывая технику бега. Теннисисты тоже проводят анализ техники игры, подач и движений. Для обратной связи они пользуются видеозаписями, так как это удобно, объективно и решения об изменении тактики можно принимать сразу же. Но важным является не видео; именно объективность обратной связи и ее сиюминутность играют главную роль. Благодаря ей они знают, что именно они делают в настоящий момент.
Прежде чем вы продолжите чтение, выделите несколько минут и напишите пять пунктов выполняемой вами работы и от чего в первую очередь зависит ваша производительность. Затем попросите коллегу, сидящего рядом с вами, который вас хорошо знает, написать пять пунктов того, что он видит, что вы делаете, от чего зависит успех вашей работы. Это нелегко будет сделать и вам, и вашему коллеге, хотя со стороны лучше видно, как человек себя ведет. Если вы ничем не отличаетесь от основной массы людей, значит, вы делаете все не задумываясь. Из-за напряжения в работе вряд ли есть время
Почему обычно мнение людей со стороны о вашем поведении является несколько шокирующим? Частично из-за того, что к этому методу редко прибегают, но в основном потому, что мы не всегда понимаем, как наши действия воспринимаются и интерпретируются другими. «О боже, я и не думал, что я это делаю». Люди обращают внимание на мельчайшие, незаметные детали вашей манеры говорить, двигаться или действовать, в то время как вы сами не замечаете, как они за вами наблюдают. Вас не удивляло, почему иногда, когда вы говорите, никто не обращает внимания, но когда кто-то другой говорит то же, все тут же навострят уши. Не кажется ли вам, что это связано с вашим поведением и сигналами, которые вы посылаете людям? Пока вы не поймете, из-за чего именно люди вас игнорируют, ситуация не изменится. Ваша производительность никогда не повысится, и, конечно, ее никто и не заметит.
Единственным истинным экспертом считается человек, который выполняет работу
По всей вероятности, вокруг вас полно людей, которые дают советы, говорят вам, что надо делать иначе, чем вы делаете. Все могут судить о жизни и работе других людей (но, к сожалению, не о своей). Однако Питер Друкер, очень влиятельный автор книг по менеджменту и работе организаций за последние 100 лет, делает очень важный вывод: «Надо, во-первых, исходить из предположения, что человек на работе лучше других знает, что делает его деятельность продуктивной… Даже в рутинной работе единственный истинный эксперт тот, кто сам выполняет ее». Итак, если это ваша работа, значит, только вы владеете самым эффективным методом ее выполнения. Мы знаем, что вам трудно в это поверить. В конце концов, если бы вы знали, что надо делать, чтобы повысить производительность на работе, вы бы это делали, не так ли?
Дело в том, что хотя в глубине души мы и знаем, что надо изменить в работе, но чрезвычайно трудно озвучить эти идеи и проговорить их вслух. Поэтому, когда все методы уже испробованы, иногда полезно обратиться за советом к другим. Их не отвлекают второстепенные вопросы, из-за которых нам сложно увидеть, что мы делаем не так и что надо делать иначе. Но к этому можно прибегнуть, когда все остальные методы уже испробованы, потому что обычно, когда люди дают нам совет, мы его игнорируем.
Старая мудрость гласит, что, если вы хотите понять кого-то, вам надо встать на его место и пройти милю в его обуви. Мы все думаем, что понимаем чувства, желания и действия других, но, конечно, это не так. Мы обычно проецируем наши чувства, потребности и решения на других. Нам не хочется проходить милю в их обуви, потому что она нам не подходит по размеру, у нас нет и намерения идти в том направлении. Вместо того чтобы по-настоящему попытаться понять их, что очень трудно, мы даем им советы. В основном мы советуем им поменять обувь на ту, которая подходит нам, и пойти в том направлении, в котором идем мы. Нет ничего удивительного, что никто не прислушивается к советам!
Очень непросто определить, что надо делать иначе, чтобы повысить свою производительность. Проблема заключается, во-первых, не только в том, что все работы разные, но и в их, как мы указывали раньше, непостоянном характере. Это нельзя сравнить с бегом на дистанцию в 100 метров. Расстояние всегда остается неизменным – 100 метров. Могут меняться дорожка, погода, участники забега, но расстояние остается одним и тем же. Как спринтер, вы смотрите на видео, которое показывает вам, что вы делаете, вы видите, какие изменения вам надо сделать, чтобы улучшить технику, вы делаете их и оцениваете результат. Все просто, ясно и не вызывает никаких затруднений.
Теперь попробуйте проделать то же с работой (предположим, хоть и несколько нереалистично, что вы осознаете свое поведение в настоящий момент и знаете результаты всех ваших действий). Есть ли у вас какой-то план изменения ваших действий? Если вам повезло, ваша организация, возможно, уже подготовила целый список советов и инструкций. Это неплохое начало, но они по своей природе носят общий характер. Они подготовлены для набора ролей, а не для каждой роли или вида деятельности, отдельно взятых.