Руководство по закупкам

Спаньоло Джанкарло

Центральные агентства предпочитают практику конкурентных торгов коммерческим переговорам, что подтверждает выводы Глав 4 и 5, утверждающих, что конкуренция выше при закупке неспециализированных стандартных товаров.

Стандартизация способствует централизации закупок по двум основным причинам. Во-первых, стандартизация облегчает сбор и обработку информации. Продукты описываются точно и однозначно, поскольку разнообразие моделей ограничено (однородность продуктов), местные требования схожи (однородность потребностей), а риск неверной или неполной обработки информации со стороны центрального закупочного отделения невысок. К примеру, бумага является стандартным товаром, и запросы на нее, исходящие из разных стран, схожи между собой. Аналогично, IT-серверы, несмотря на различие некоторых технических характеристик (масштабирование, доступность и количество параллельных пользователей), по сути, являются стандартизованным оборудованием.

Во-вторых, стандартизация позволяет поставщикам использовать существенную экономию на масштабе за счет выпуска большого количества одного и того же товара. Это обычно снижает единичную стоимость продукта и дает покупателю возможность снизить свои затраты при присуждении контракта. Экономия на производственных затратах должна превышать объем усилий, затраченных поставщиком на обслуживание контракта, разделенного на части между несколькими разрозненными подразделениями [62] .

62

Интересно отметить, что часто рамочные контракты и соглашения на госзакупки устанавливают минимальный объем заказа. Это делается для гарантии покрытия постоянных издержек поставщика и его использования экономии на масштабе и предотвращает ситуацию заказа одной или немногих единиц продукта, когда поставщик вынужден продавать товар многим разрозненным местным покупателям.

Стандартизация продуктов обычно ведет к централизации закупок на региональном, национальном и континентальном уровнях; тем не менее у многих организаций возникают проблемы при централизации закупочных процедур. К примеру, закупочные контракты на поставку электроэнергии обычно заключаются с местными поставщиками, и централизация закупок данной продукции затруднительна для мультинациональных компаний. Несмотря на стандартизованный характер электроэнергии как товара, географическая удаленность закупочных подразделений друг от друга вкупе с возможными ограничениями законодательного характера на межгосударственные поставки электричества могут препятствовать полной централизации. Таким образом, даже если мультинациональным компаниям удастся полностью централизовать все контракты на закупку электроэнергии, преимущества централизации могут быть серьезно нарушены из-за сложности или даже невозможности конкуренции поставщиков. Поскольку контроль стоимости энергоресурсов производится на корпоративном уровне, даже если энергия закупается локально, центральное отделение должно контролировать общую стратегию закупок. Далее будут приведены основные аргументы в пользу усиления централизации при закупке услуг и товаров стратегического значения для организации.

3.2.3. Фаворитизм

Местные закупочные подразделения чаще всего лучше, чем центральные закупочные агентства, информированы о необходимых характеристиках продукта, но иногда передача соответствующей информации центральному агентству может быть неудобной или затратной. Возьмем, к примеру, услуги клининга, управление активами или ведение дорожного кадастра. Поскольку данные услуги должны учитывать местные особенности, сбор более точной, чем у местного подразделения, информации для центральной организации труден и затратен. К подобной «локальной» информации также можно отнести такие характеристики поставщиков, как используемые стандарты качества, надежность поставок и финансовое положение. Точность и актуальность информации, таким образом, может стать аргументом в пользу децентрализации.

Вместе с тем выбор местных закупочных подразделений не всегда соответствует принципу «лучшие ценности за вложенные деньги» («best value for money»). Иногда децентрализованный выбор поставщиков бывает менее эффективным, чем централизованный, поскольку местные закупочные подразделения предпочитают нанимать местных подрядчиков. Так происходит сближение местного поставщика и покупателя, а лоббирование местных интересов может негативно сказаться на общей эффективности закупок.

Это, однако, не исключает проявления фаворитизма на центральном уровне, хотя прозрачность деятельности головных организаций во многом препятствует распространению коррупции (подробней о коррупции см. в Главе 16) [63] . Данный аргумент подтверждается практикой частных и государственных закупок. Например, Международный консорциум государственного финансового менеджмента (ICGFM) опубликовал результаты своего Мирового исследования за 2005 г. «Противодействие коррупции в государственном секторе». ICGFM рекомендует правительствам принять ряд мер для снижения уровня коррупции. Одной из предлагаемых мер является «централизация закупок для предотвращения коррупции». В госзакупках увеличение объема конкурентных торгов требует, согласно законодательству, увеличения степени прозрачности процедур. Поскольку централизация облегчает проведение электронных торгов (см. подраздел 3.2.11), а последние предполагают пониженный риск махинаций с полученными предложениями, коррупция может быть снижена за счет агрегации спроса.

63

См.: [Celentani, Ganuza, 2002].

Централизация также является стимулом для улучшения процесса коммуникации. Общение между периферией и центральным закупочным отделением (организацией) бывает особенно затруднительно на начальных этапах централизации. Это происходит по двум причинам: с одной стороны, у местных закупщиков могут возникнуть трудности с описанием своих конкретных нужд, с другой, они могут умышленно скрывать информацию с целью сохранения контроля принятия решений.

Безусловно, поскольку централизация требует определенной степени стандартизации закупаемого продукта, его характеристики могут не вполне удовлетворять потребностям местных отделений, что может создавать определенные проблемы для организаций. Вместе с тем стремление местного закупщика утаить информацию от центрального отделения снижается или исчезает, когда на первое место по значению в закупке ставится вопрос качества. В данной ситуации местным децентрализованным закупщикам не имеет смысла оказывать предпочтение местным поставщикам, так как центральное отделение, располагая максимальным объемом информации о нуждах подразделений, имеет большую возможность обеспечить высокое качество поставки. Вставка 3.3 иллюстрирует влияние фаворитизма на цену и качество [64] .

64

См.: [Vagstad, 2000].

Вставка 3.3. Последствия фаворитизма в закупках

Фаворитизм может привести к убыткам, когда наиболее важную роль играет качество закупки. В конкурентных торгах с использованием шкалы оценок поставщиков (см. Главу 12) фаворитизм оказывает негативное воздействие на экономическую часть тендерного предложения, так как он приводит к завышенной оценке технической составляющей (качества), что позволяет некоторым участникам подавать менее экономически выгодные заявки. Например, если по шкале оценок вес технической части предложения S_Q составляет 0,6, а экономической S_E – 0,4, то общая оценка S = (0,6)S_Q + (0,4)S_E, и набравший наибольшее количество баллов участник получает контракт. Так как максимальная оценка для S_Q и S_E составляет 100, то и S может максимально равняться 100. Общая оценка в 50 баллов может быть получена участником в результате бесконечного количества сочетаний (S_Q, S_E), определяемых уравнением S_E = 50/(0,4) – (3/2)S_Q, где каждому значению S_Q соответствует значение S_E. Предположим, что реальное значение S_Q у одного из участников относительно невысокое (например, 40), но в конкурентных торгах ему отдается предпочтение, и его техническая оценка завышается до 60; тогда участнику для получения общей оценки в 50 баллов достаточно иметь ценовую оценку S_E, равную 35, а не 65. Это соответственно подразумевает менее привлекательное экономическое предложение со стороны победителя торгов. В обмен на проявление фаворитизма участник может, к примеру, подкупить закупщика. Таким образом, в результате торгов закупщик потеряет и в цене, и в качестве.

Централизация закупок, тем не менее, может стать причиной беспокойства среди потенциальных поставщиков и вызвать издержки политического характера, особенно в государственном секторе. К примеру, при небольшом количестве крупных лотов у мелких компаний могут возникнуть проблемы с доступом к конкурентным торгам; это может привести к недовольству и соответствующему политическому давлению. Устранить данный эффект можно с помощью использования такой формы централизованных закупок, которая позволяет разбивать общий заказ на множество лотов и дает возможность размещения пакетных предложений (подробнее см. в Главах 7 и 8).

В заключение, при решении вопроса о делегировании закупочных решений местным подразделениям, закупщик должен сравнить издержки децентрализации, связанные с фаворитизмом и риском выбора низкоквалифицированного подрядчика, и возможные политические издержки централизации.

3.2.4. Стратегические закупки

Важным параметром для определения необходимости централизации закупок является стратегическое значение товаров и услуг для организации или государственного органа. Закупки можно считать стратегическими, если они относятся к продуктам или сферам деятельности, имеющим большое влияние на бизнес или политику. Чем больше значение этой деятельности, тем сильнее обычно проявляется централизация [65] . Практика частных закупок показывает, что крупные поставщики ключевых товаров и услуг нуждаются в последовательном и компетентном партнере; стратегическое значение закупаемых продуктов подразумевает, что, при прочих равных условиях, их закупка должна отличаться высокой централизацией, так как связанные с ними решения влияют на деятельность всей организации. Исследование, недавно проведенное Boston Logistic Group, подтверждает это мнение: «Компании используют масштаб для сокращения производственных и сбытовых издержек путем централизации стратегических закупок, создания закупочных советов, рационализируя базу поставщиков».

65

К примеру, см.: [Aghion, Tirole,1997; Dessein, 2002].

3.2.4.1. Централизация стратегических товаров и услуг в частном секторе

Мнение о том, что централизация обычно касается в первую очередь стратегических для бизнеса продуктов и направлений деятельности, подтверждается практикой закупок. Далее мы обсудим два случая. Первый относится к General Motors, одному из крупнейших мировых автопроизводителей, а второй – к бизнес-модели франчайзинга.

General Motors (GM). Как уже упоминалось во введении, GM начала централизацию закупок комплектующих автомобиля, которые составляют ключевую часть бизнеса компании. Brian Corbett, сотрудник журнала «Ward’s Auto World» (выпуск июля 2005 г.) пишет: «После многих лет закупок различных версий одного компонента агентами GM у нескольких поставщиков теперь в каждом подразделении существует менеджер, ответственный исключительно за приобретение одной детали для всех автомобилей GM в мире». По утверждению Б. Андерсона, экс вице-президента GM по общим закупкам и снабжению, «любое решение о закупке муфт, деталей сиденья и стекла сейчас принимается управляющими менеджерами в Германии, штампованных заготовок – в Индии, регуляторов – в Швеции, пряжек ремней безопасности и резиновой изоляции – в Испании, компрессоров – в Бразилии, магнитол – в Китае, а ремней безопасности и кондиционеров – в Мексике». Таким образом, GM централизовало закупку деталей автомобиля по их функциям; технически это не полностью централизованная модель, но с точки зрения составных частей централизация полная. Франчайзинг. Интересным примером централизации основной деятельности является франчайзинг [66] . Франчайзинг – это договорное соглашение между двумя сторонами, по которому франшизополучатель платит франшизодателю за право открытия магазина, продажи товаров франшизодателя и использования его товарного знака. Магазин и вся деятельность принадлежат получателю франшизы, но должны соответствовать требованиям франшизодателя. Это касается определенных стандартов качества; к примеру, дизайн заведения, меню или спецодежда (форма сотрудников) определяются на центральном уровне. Тем не менее получателю франшизы делегируется право нанимать персонал и определять местную маркетинговую политику. Качество, дизайн заведения, меню, униформа и т. д. – ключевые составляющие успеха, и стабильные стандарты политики в отношении этих элементов необходимы для эффективной деятельности. Действительно, позволяя всем франшизополучателям использовать свою торговую марку, франшизодатель может использовать свою репутацию во всех регионах деятельности получателей франшизы. Более того, поскольку над ключевыми элементами осуществляется жесткий контроль, естественным процессом является передача центру всех полномочий. Остальные, менее важные, решения выгоднее принимать без центрального наблюдения франшизодателя. Так, для мультинациональной франчайзинговой компании, безусловно, более эффективно делегировать подбор персонала местным представителям (поскольку деловая культура, условия рынка рабочей силы и прочие параметры сильно различаются географически).

66

Многие крупные компании разных отраслей по всему миру работают с моделью франчайзинга, среди них Accor, McDonald’s, Midas, Merle Norman Cosmetics, Allegra Print & Imaging, Frannet. Посетите сайт World Franchising для информации по основным франчайзерам по всему миру. Обсуждение франчайзинга и централизации приводится в работе [Macho-Stadler, Perez-Castillo, 1998].