Самогонные хроники. От национальной идеи к успешному премиум-бренду

Сергеев Михаил

Стоит сказать, зачем нам вообще понадобилось прогнозировать будущий спрос. Дело в том, что подходил срок, когда нужно было определиться с объемом производства – в августе-сентябре созревал новый урожай винограда, то есть наступало время, когда самогон мог быть произведён. Проблема в том, что этот объём нужно было угадать предельно точно: если он больше, чем мы можем продать, то мы остаёмся с невостребованным товаром. Если же он меньше, то мы распродаём всё быстро (очевидно, в период максимального спроса, то есть зимой) и к весне оказываемся без товара. Какое из двух зол – перепроизводство или недопроизводство – меньшее, непонятно. Конечно, спросом можно пытаться управлять. Чтобы повышать продажи, можно использовать маркетинговые уловки, которые мы обсуждали выше (мерчандайзинг, BTL-маркетинг и т. п.). Есть способ и сдерживать спрос, причём совсем простой: путем повышения цены.

Правда, резкие колебания цен способны распугать дистрибуторов, поэтому способ этот довольно рисковый. Впрочем, как говорили нам эксперты алкогольного рынка, повышать цены ещё можно – гораздо хуже, испугавшись

низкого спроса, идти на их снижение.

Как правило, демпинг приводит к исчезновению товара с рынка, потому что производитель просто ломает рынок дистрибуторам: у тех есть нераспроданные остатки товара, приобретенного по более высокой цене, и снижение закупочной цены приведёт к тому, что они потеряют деньги. С производителем, который так подставляет своих партнёров, прекращают отношения, а новые дилеры связываться с ним не будут – в результате его товар попросту исчезает из торговли.

Алексей Ходорыч: Впрочем, не так уж и важно, каков будет спрос на самогон: если мы считаем, что он будет выше имевшегося, значит, нужно увеличивать объем производства. А на это в любом случае нужны были деньги. И откуда их брать, было неясно. Рассчитывать на деньги за проданный самогон явно не приходилось: дело в том, что потребительский рынок работает на отсрочках, и деньги за поставленный товар приходят через месяц-два. В алкогольном секторе ещё позже из-за того, что товар акцизный: со времени, когда товар попадает на акцизный склад, до того момента, когда на него будет наклеена региональная акцизная марка и он может быть пущен в продажу, проходит ещё пара недель [18] . А вот об отсрочке платежа за виноматериал не могло быть и речи: ставропольские винсовхозы, поставляющие нам сырье, на отсрочках не работают. Впрочем, даже если б деньги, которые нам были должны дебиторы, вернулись к нам до наступления срока платежа, нас это всё равно не спасло бы: денег нам нужно было гораздо больше, объём производства мы рассчитывали увеличить в разы.

18

С 1 января 2006 года ситуация разительно поменялась: региональные марки отменены, акцизные склады упразднены. Это значительно упростило логистику: во-первых, исчезли проволочки, связанные с получением и наклеиванием местных марок, а во-вторых, если раньше, наклеив региональную марку, ты вынужден был продавать свой алкоголь именно в этом регионе и ни в каком другом, то теперь в любой момент товар из данного региона можно продать в любой другой.

Отличный выход из положения мы придумали летом. Идея проста: предложить партнерам – оптовым компаниям сотрудничество на условиях аванса. Мы делаем дистрибутору существенную скидку, а взамен получаем предоплату на тот объём самогона, который он рассчитывает реализовать. В результате помимо «живых» денег мы получаем более точный прогноз рынка [19] – ведь в этом случае дистрибутор гораздо более ответственно подойдёт к оценке будущих продаж.

Схему с предоплатой мы предложили нашим наиболее лояльным дистрибуторам. Серьёзное же её обсуждение было только с одним из них, что, в принципе, объяснимо: ведь вместе с дополнительным доходом мы предлагали дистрибутору и дополнительные риски. Взять их на себя готовы были не все. Но всё же по крайней мере один из крупных дилеров был реально заинтересован в нашем предложении. И это было уже немало – мы хотя бы частично могли решить проблему финансирования.

19

Здесь мы явно переоценивали возможности дистрибуторов, приписывая им просто-таки мистические способности. В действительности дистрибутор, не имея истории продаж, прогноз будущих объёмов на новый товар дать неспособен в принципе, все эти данные будут взяты с потолка. Даже по ходовым и давно продающимся товарам такие прогнозы строить никто не умеет, и самое наглядное тому подтверждение – кризис 2006 года. Если б поставщики могли предугадать спрос, то проблема возврата товара с так называемой «старой маркой» не была бы столь острой, такой товар был бы распродан до того, как по закону был запрещён к обороту (подробнее об этом читайте в главе 12).

Сделка была практически заключена, но в конце концов сорвалась по объективным причинам. Во-первых, нужно понимать, что переговоры мы вели в августе, в мертвый сезон для алкоголя – в этот период и дистрибутор испытывал определенные трудности с деньгами. Трудности были бы преодолимы, если бы не «во-вторых», а именно бушевавший по всей стране банковский кризис. Как раз в это время один из крупнейших банков, у которого, если верить его руководителям, во время кризиса не было никаких проблем, закрыл компании-дистрибутору кредитную линию и потребовал досрочного погашения ранее выданных ссуд. В результате на схеме «скидки в обмен на предоплату» пришлось поставить крест.

Павел Преженцев: У нас оставалось две возможности найти деньги – привлечь инвестиции и попытаться взять кредит. Обе эти возможности мы исследовали параллельно и весьма лихорадочно – времени на поиск денег у нас было от силы два месяца. Для инвесторов, очевидно, нужен был какой-никакой бизнес-план. Который, впрочем, написать не составило труда – за два года работы над самогонным проектом правила игры на алкогольном рынке мы волей-неволей выучили и с потенциальными инвесторами могли говорить уверенно, не

плавая, как нерадивый студент, на экзамене. Резюме, которым заканчивали эти разговоры наши собеседники, в целом таково. Да, есть хороший продукт, продукт, весьма вероятно, с большой перспективой. Но пока до конца понять эту перспективу по-прежнему нельзя, то есть риски инвестора весьма высоки. Поэтому инвестиции в ваш проект если и могут быть привлечены, то только на весьма невыгодных для вас самих условиях. Грубо говоря, придётся отдать за копейки большую часть компании. Нужно вам это? Скорее всего, не нужно. Поэтому лучше приходите через год, когда перспективы станут пояснее, тогда вы будете в более сильном положении, сможете поторговаться и получить для себя более выгодные условия. Второй вывод из этих переговоров меня, если честно, просто поразил. В доверительных беседах – а за инвестициями мы ходили к более или менее знакомым людям, способным профинансировать наш проект или порекомендовать нас какому-нибудь инвестиционному фонду, поэтому разговоры наши были достаточно откровенными, – нам говорили: ребята, а что так мало денег просите? (В бизнес-плане мы указали объем инвестиций около $1 млн.) Дело в том, что у всех инвестиционных фондов есть нижний предел вложений (обычно $3–5 млн), и заявками, в которых фигурируют меньшие суммы, они просто не занимаются. Объясняется это тем, что хлопот у фонда и с миллионным, и с пятимиллионным проектом одинаково много. Нужно, чтобы кто-то за этими проектами следил, проверял, соответствует ли их развитие бизнес-плану и т. п., а отдачи от более дорогого проекта они ждут большей и, главное, больше уверены в этой отдаче. Было любопытно узнать, что гипотеза о том, что чем больше денег вложено в предприятие, тем выше вероятность его успеха, для инвесторов является аксиомой. Впрочем, главная причина, по которой мы довольно быстро перестали всерьёз рассматривать возможность привлечения инвестиций, иная: решение об инвестировании принимается в течение по меньшей мере полугода. А этого времени у нас как раз и не было.

Николай Полуэктов: В общем, у нас оставался последний патрон в обойме: пойти в банки и убедить их в том, что нам можно выдать кредит. Мы поначалу были убеждены, что эта возможность практически стопроцентная. Есть реально работающая компания, у которой накопилась определенная кредитная история, из баланса видно, что обороты растут. Есть действующие контракты, из них ясно, что в обозримом будущем компания получит деньги от своих дебиторов – дистрибуторов, оплачивающих товар на условиях отсрочки платежа. В общем, на заём по крайней мере в размере стоимости текущих активов компании мы, как нам казалось, вполне могли претендовать.

Логично, что в первую очередь мы обратились в наш расчетный банк, который видит все наши финансовые потоки и может легко удостовериться, что его ни в чем не обманывают. В Русславбанке наши документы изучали в течение пары недель, долго разбирались, как работает вся бизнес-схема. Поломать голову на самом деле там было над чем. Схема эта выглядит так: сначала деньги на изготовление «Косогорова» от ООО «Самогон» поступают заводу-производителю. Завод в свою очередь произведённую продукцию передает оптовой компании-дистрибутору. А последняя затем рассчитывается за нее с ООО «Самогон». Собственно, почему так сложно происходит движение товара и денег? Дело в том, что ООО «Самогон» не владеет лицензией акцизного склада. Открытие и содержание собственного акцизного склада [20] потребовало бы гигантских затрат, и под новый нераскрученный продукт создавать его было бы чистым безумием. А без него получить в собственность акцизный товар мы не могли ни при каких условиях. Вот в результате и получалось, что ни на каком этапе наш «Косогоров» формально нам не принадлежал.

20

Собственный оптовый (не акцизный – их, как уже было сказано, с 2006 года упразднили) склад «самогонщики» откроют только в конце 2006 года, подробнее об этом читайте в главе 16.

Всё это мы объяснили руководителям кредитного отдела Русславбанка, и, по их предварительным отзывам, выдача кредита была вполне вероятной. Для того чтобы шансы на получение ссуды были ещё выше, мы по рекомендации менеджеров банка нашли также и поручителя по кредиту. Последнее слово было, разумеется, за кредитным комитетом, на заседании которого и принимаются решения о предоставлении займа.

Вердикт кредитного комитета не заставил себя ждать и был предельно лаконичен: в кредите отказать. Объяснений не последовало. Было, конечно, обидно. Но делать было нечего, и мы отправились искать счастья в других банках. Их было несколько, была, например, такая кредитная организация, как «Инбанкпродукт». И на встрече с зампредправления «Инбанкпродукта» я наконец узнал всё о перспективах получения нами кредита: – Ребята, да у вас же обеспечения нет! Что вы можете предоставить в залог? Товар? Но вы же им не владеете! А что ещё вы можете заложить? Контракты? Но это же не залог!

В общем, мне было популярно объяснено, почему ни в одном банке кредит мы не получим никогда. Беззалоговый заём для банка – слишком рискованная операция, и на неё он не пойдет. А чтобы что-то заложить, нужно этим чем-то владеть. Как у кота Матроскина: чтобы продать что-нибудь ненужное, нужно сначала купить что-нибудь ненужное... В справедливости вынесенного в «Инбанкпродукте» заключения нам довелось впоследствии удостовериться – отказ в предоставлении кредита мы получили ещё в трех банках. А время, отпущенное нам на поиск денег, постепенно истекало – с покупкой виноматериала нужно было определяться как можно быстрее, иначе мы рисковали завалить весь проект.