Scrum. Революционный метод управления проектами
Шрифт:
Использование последовательности Фибоначчи для измерения масштабов задач позволяет этим оценкам не быть точными на все сто процентов. Ничто не будет точно пятью, или восемью, или тринадцатью, но, применяя эти числа, можно собирать мнения о масштабах задачи в условиях, когда все пользуются приблизительно одной системой измерения, – так мы быстрее достигнем согласия.
Таким образом получается, что коллективная оценка дает нам гораздо более точные результаты, чем индивидуальная.
Дельфийский оракул
Итак, мы выяснили, что хорошо умеем сравнивать разные объекты. Знаем самое лучшее значение, которое можно использовать. Но как нам этого достичь? Замечательно, что уже составлен список приоритетных задач, но как понять, какая из них «пять», а какая «восемь», что у нас «лабрадор», а что «пудель»? Когда кто-то предлагает новую идею, считая ее блестящей, как нам убедиться, что его оценки стоят в одном ряду с оценками
Проблема не нова. Люди бились над ней десятилетиями. У каждого члена коллектива свои предпочтения и есть собственное мнение, но в то же время существует эффект стадности. Вам, наверное, случалось бывать на совещаниях, когда один высказывает какую-то мысль, все ее подхватывают и начинают обсуждать. И даже если вы сначала были против его идеи, то вынуждены принять ее, присоединяясь к мнению большинства. Все согласны идти вперед путем, считавшимся самым лучшим, но со временем он оказывается совершенно провальным. Если расспросить людей о принятом решении, почти всегда выясняется, что сомнения были почти у всех, но никто не высказывал их вслух. Человек склонен думать, что если все остальные поддерживают какую-то мысль, то его сомнения возникли по незнанию или глупости. Но кто захочет выглядеть недалеким неучем в глазах всей группы? Помните, групповое мышление – не ошибка отдельного человека, а типичное заблуждение людей.
В литературе это явление описано как информационный каскад, о нем писали в своей статье A Theory of Fads, Fashion, Custom, and Cultural Change as Informational Cascades («Теория моды, обычаев и культурных изменений как информационных каскадов») Сушил Бикчандани, Дэвид Хиршлейфер и Иво Уэлш:
Информационный каскад возникает, когда для человека удобнее всего, понаблюдав за действиями своих предшественников, повторить их поведение вне зависимости от имеющейся у него информации {32} .
32
Sushil Bikhchandani, David Hirshleifer, Ivo Welch. A Theory of Fads, Fashion, Custom, and Cultural Change as Informational Cascades // Journal of Political Economy, 1992, October, vol. 100, no 5, p. 992–1026.
Авторы рассматривают проблему информационного каскада на примере передачи статьи в журнал. Редактор первого журнала статью вернул. Тогда автор шлет ее во второй журнал. Его редактор, узнав о первом отказе, скорее всего, тоже откажет. А если есть еще и третий журнал и его редактор узнает о первых двух отказах, вероятность того, что он отклонит ее, еще выше. Человек склонен считать, что мнения других людей более верные, чем его, даже если эти суждения противоречат его собственной оценке. Это плохо. Когда вы оцениваете, в какие сроки можете сдать многомиллиардный проект или успеете ли вы все подготовить ко дню свадьбы, критически важно высказывать свое мнение, прислушиваясь к оценкам других, чтобы откорректировать собственную.
Еще одна известная проблема – эффект ореола, или гало-эффект, когда мы составляем общее мнение о человеке согласно восприятию какой-либо одной его черты. Это явление было впервые эмпирически изучено в 1920 году Эдвардом Ли Торндайком. В его статье A Constant Error in Psychological Ratings («Постоянная ошибка в психологических оценках») Торндайк попросил военных офицеров оценить своих солдат по различным качествам: физическим, интеллектуальным, лидерским, личностным. Затем он смотрел, как один набор качеств влияет на оценку других качеств, и обнаружил довольно сильную взаимосвязь. Если чья-то физическая подготовка получала высокую оценку, то так же высоко оценивались и лидерские качества этого человека. И интеллект. И характер. Результаты исследования Торндайка подтвердились данными последующих экспериментов, которые он проводил на протяжении многих лет. Например, если кто-то хорош собой, то все охотно признают за этим человеком и ум, и порядочность {33} .
33
Edward Lee Thorndike. A Constant Error in Psychological Ratings // Journal of Applied Psychology, 1920, vol. 4, no 1, p. 25–29.
Эффект ореола влияет не только на общее восприятие отдельной личности, он распространяется и на оценки целых коллективов и даже сфер деятельности. Исследователи выяснили, что негосударственные организации (НКО), по общему мнению, всегда действуют во благо, даже если известны другие случаи. Кроме того, эффект ореола успешно применяется в маркетинге, например в автомобилестроении, когда по демоверсии продукта составляют положительное мнение о линейке новой модели.
Как и в ситуации с эффектом стадности, люди, склонные подпадать под влияние эффекта ореола, не обращают внимания на реальные данные – их чаще
Но вы можете переиграть воздействие этих эффектов. Корпорация RAND [34] в 1950-е годы инициировала ряд экспериментов, во время которых задавались нарочито пугающие вопросы, которые были особенно популярны во времена холодной войны. В ходе этих исследований был разработан дельфийский метод [35] (название восходит к Дельфийскому оракулу, чья жрица предсказывала будущее), авторами которого были Норман Далки и Олаф Хелмер, опубликовавшие в 1963 году статью, аккуратно озаглавленную An Experimental Application of the Delphi Method to the Use of Experts («Экспериментальное применение дельфийского метода для экспертной оценки») с полезной ссылкой – «Меморандум RM-727/1 – сокращенная версия». В статье они заявляли о своем намерении задавать вопросы так, чтобы мнение одного человека не влияло на остальных. Для этого они собрали группу экспертов: четырех экономистов, специалиста по анализу физической уязвимости, системного аналитика и инженера-электротехника.
34
RAND – аббревиатура от Research and Development (американская корпорация, являющаяся стратегическим исследовательским центром; некоммерческая организация).
35
Дельфийский метод, или метод Дельфи (Delphi Method) – метод экспертного оценивания; разработан в 1950–1960-е гг. в RAND для прогнозирования влияния будущих научных разработок на методы ведения войны.
Им предложили высказать экспертное мнение с точки зрения лица, осуществляющего стратегическое планирование в СССР, о системе американских промышленных объектов и оценить то количество атомных бомб, которое необходимо, чтобы снизить выпуск соответствующих вооружений до описанного объема {34} .
Если переложить с «экспертного» языка на человеческий, то речь идет о выработке мнения, сколько атомных бомб понадобится русским, чтобы помешать американцам производить их собственные. Это было в те времена, когда считалось, что атомный конфликт не только возможен, но и что в нем можно победить. Суть формирования экспертного мнения состояла в том, по замыслу Далки и Хелмера, чтобы социальное положение и статус одних экспертов не оказывал давления на других. Могло оказаться, что в одну экспертную группу одновременно входят и ректор крупного престижного университета, и скромный преподаватель незаметного колледжа. Как помешать ошибочным суждениям одного повлиять на мнение других? И как получить на основании независимых оценок общее мнение с достаточной степенью достоверности?
34
Norman Crolee Dalkey, Olaf Helmer-Hirschberg. An Experimental Application of the Delphi Method to the Use of Experts // Management Science, 1963, April, vol. 9, iss. 3, p. 458–467.
Поэтому Далки и Хелмер провели серию анонимных опросов. Ни один из экспертов не знал, кем были остальные. Потом индивидуальные оценки квалифицированных экспертов изучались, обобщались и обрабатывались организационной группой других ученых, и уже в обезличенном виде их снова скармливали анонимной экспертной группе. В общем, намылить, смыть, повторить [36] .
Итак, при первом опросе количество бомб, необходимое, чтобы создать пятидесятипроцентную гарантию уничтожения американской военной промышленности, было оценено в диапазоне от пятидесяти до пяти тысяч боеголовок. Когда Далки и Хелмер анализировали ответы, им бросились в глаза некоторые общие моменты: уязвимость различных объектов, способность к восстановлению отдельных отраслей, изначальный запас и тому подобное. После этого они спросили экспертов, была ли оценка верной и какими данными они пользовались при подготовке своих оценок. В ответ ученые получили тематически очень разбросанную информацию: от сведений о том, насколько крепки заводы, до разницы между физической и экономической уязвимостью или сроками поставки различных комплектующих.
36
Намылить, смыть, повторить (Lather, rinse, repeat) – стандартная инструкция по применению любого шампуня; используется как клише в айтишной профессиональной среде, когда речь заходит о неправильно сформулированном техническом задании или бессмысленности повторения циклов.