Scrum. Революционный метод управления проектами
Шрифт:
Обсудив кое-что с ведущими разработчиками, я позвонил Бренту Бартону, скрам-тренеру, с которым мы работали вместе на других проектах. «Брент, – сказал я, – мне нужен ты и все, кого сможешь собрать к началу января. Есть работа, и случай будто специально для нас».
Позднее Брент назвал ситуацию в Medco безвыходной – такой он увидел ее, появившись там впервые. Обстановка была настолько накалена из-за конфликтов интересов и разногласий между людьми, что дело совсем не двигалось. В тот первый день мы встретились с семью различными группами, каждая занималась своей частью проекта, и никто из исполнителей не был особенно заинтересован опробовать новый подход. Сейчас Брент вспоминает: «Я понял, что надо
Сотрудники по нашей просьбе собрались в конференц-зале. Первым делом пришли управляющие – те, кто был кровно заинтересован в осуществлении проекта. Брент заранее велел распечатать всю документацию. «Нет, – сказал он, – электронных версий недостаточно, нам все нужно на бумаге». Мы сидели в большой комнате, в длину не менее пятнадцати метров, без окон, как обычно бывает с такими помещениями по какой-то загадочной для меня причине. Посередине стоял стол, заваленный распечатками, которые все принесли с собой. Стопки выглядели внушительно.
– Кто из вас действительно прочитал все это? – спросил я.
Тишина.
– Но смотрите, – обратился я к одному из управляющих, – здесь ваша подпись. Вы подписали эти документы. Неужели вы их не читали?
Неловкое молчание.
Я не собирался цепляться к нему, но факт остается фактом: проект за проектом люди копируют и вставляют шаблоны разных документов, но никто толком не читает эти тысячи страниц. Потому что это невозможно. Вот в чем суть. Они построили систему, которая заставляет их подписываться под фантазиями.
Тогда Брент и я взяли в руки ножницы, положили рядом скотч, клей и стикеры. Видимо, действительно самому необходимому мы учимся еще в детском саду.
«Вот чем мы сейчас займемся, – сказал Брент. – Пройдемся по всем бумажкам, вырежем все, что на самом деле должно быть сделано для завершения проекта. А потом наклеим наши вырезки на стену».
На протяжении последующих нескольких часов все сотрудники занимались этим увлекательным делом. В итоге три стены оказались сплошь покрыты сотнями бумажек. На столе оставалось не меньше того, что мы наклеили на стены, но то уже был полнейший мусор – можно сказать, общая сумма потерь.
После этого я объяснил им: «Теперь нам надо оценить, сколько работы потребует каждая бумажка». Не как долго, а сколько работы. Я научил их, как это подсчитать на скорую руку – не самый лучший способ, но остальные еще хуже. (Дальше в главе я подробно разберу лучшие методы проведения такой оценки. Дело в том, что люди из рук вон плохо умеют это делать.)
Через какое-то время они выполнили мое задание. Приклеенные на стены бумажки содержали все виды работ, выполнение которых приведет нас к завершению проекта; практически все было разбито на отдельные задачи; только что собравшиеся в конференц-зале прикинули, сколько усилий потребуется на работу над каждой. К этому моменту все участники проекта уже почувствовали некое воодушевление. Не поддающиеся прочтению горы бумаг превратились в понятные рабочие задачи. Помните старую шутку: «Как съесть слона? По кусочку».
На каждой бумажке мы написали не только то, что нужно сделать, но и критерии, по которым мы поймем, что задача выполнена. Были учтены все необходимые требования соответствия стандарту, контроль качества и отчеты об оценке. Мы просто указывали, что для выполнения какой-то конкретной задачи
Участники проекта дружно посмотрели на бумажки, наклеенные на стены, и почувствовали, что сделали что-то важное. Теперь они могли видеть, что им всем предстоит выполнить.
– Отлично, – сказал Брент. – С чего начнем?
Около пяти человек высказали свои предложения.
– А потом?
Еще пять человек поделились своими идеями.
– А потом?
Чего мы добивались от участников проекта? Чтобы они расставили приоритеты. Чаще всего люди отвечают на вопрос «что дальше?» довольно однозначно: важно все. Тогда Брент решил сформулировать более четко: «Что принесет проекту наибольшую ценность?» Вот с этого и начнем.
В конце рабочего дня у нас получилось шесть рядов стикеров разных цветов по числу групп. Списки задач в длину заняли три стены зала. По крайней мере, теперь я убедился, что пора начинать.
Планирование свадьбы
Проблема, описанная в предыдущем сюжете, может показаться довольно простой и даже надуманной. Это не так. Позвольте мне проиллюстрировать этапы процесса планирования на примере проекта совсем другого жанра. Свадебные торжества предполагают, что множество процедур и вещей должны быть обязательно подготовлены к определенной дате – и только к ней. Как вы уже знаете (если вы семейный человек) или как вам предстоит узнать (если когда-нибудь отважитесь связать себя узами брака), все пойдет вкривь и вкось и потребует в четыре раза больше сил, чем вы рассчитывали.
Разумеется, может быть иначе. Самое трудное задание получается сделать за пятнадцать минут, а вам казалось, что на него уйдут многие часы. Вот он, вечно мучающий нас вопрос: почему, принимаясь за какое-либо дело, мы так плохо умеем рассчитывать время?
КОНУС НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
Практически совсем не умеем. Прежде чем мы дойдем до свадьбы, я хочу познакомить вас с одной диаграммой, имеющей очень привлекательное название – «конус неопределенности».
Мы видим, что сначала оценки работы колеблются от 400 процентов до двадцати пяти сверх реально потребовавшегося времени. Низкие и высокие оценки отличаются друг от друга в 16 раз. По мере того как работа продвигается вперед, оценки все более приближаются к реальной величине – и так до того момента, когда уже нет никаких оценок, а есть одна реальность.
Напоминает ситуацию в Medco. Они потратили месяцы на планирование своей работы, мечтая, каким будет конечный продукт, и вычисляя, сколько времени потребуется на его создание. Поэтому, на мой взгляд, каскадная модель при планировании – довольно дурацкий подход к работе.