Scrum. Революционный метод управления проектами

Сазерленд Джефф

Таким образом я подвожу вас к тому, что в Scrum есть правила и вам стоит сделать и то и другое: сначала изучить, а потом избавиться от них. Я включил в книгу приложение «Внедряем Scrum. С чего начать» с изложением этих правил; на протяжении всех глав я объяснял, для чего они существуют. Я очень надеюсь, что, увлеченные идеей Scrum, вы начнете применять этот метод не только на работе, но и в своей повседневной жизни. Однако парадокс заключается в том, что правила Scrum снимают все ограничения и предоставляют вам полную свободу действий. Правда, для многих свобода может оказаться страшнее скучного труда.

Valve – одна из фирм, где научились давать своим сотрудникам свободу и оптимизировать инновации. На ее

примере становится видно, как все время приходится организовывать самих себя. Чтобы создать новейшее программное обеспечение. Чтобы помочь людям избавиться от нищеты. Чтобы достойно провести свадебную церемонию. Чтобы сделать ремонт в своем доме.

Фирма Valve была основана в 1990 году и занималась созданием компьютерных игр, именно здесь были разработаны такие революционные хиты, как Half-Life и Portal. Valve самостоятельно себя финансирует и полностью владеет своей интеллектуальной собственностью. Почти все триста с лишним сотрудников фирмы сидят в одном офисном здании в Бельвю, штат Вашингтон. У нее более пятидесяти миллионов клиентов, а годовой оборот составляет сотни миллионов долларов. По сути, фирмой никто не руководит.

Valve вышла из Microsoft. Сегодня Microsoft – совсем другая компания, а когда-то, в 1990-е годы, она являла собой образец иерархической структуры. Каждый должен был понимать, какую ступень корпоративной лестницы он занимает; более того, каждый должен был осознавать, сколько таких ступеней отделяет его от основателя и главы компании Билла Гейтса – на то время самого богатого человека в мире, а на сегодняшний день одного из самых богатых.

В группу людей, основавших Valve, входил и Грег Куммер. Он работал на Гейба Ньюэлла, возглавлявшего в Microsoft группу разработчиков. Грег описывает, что гипертрофированное внимание к статусу сказывалось буквально на всем, что делалось в компании: «Есть плагин Org Chart для Microsoft Outlook. Получив любое письмо по электронной почте, сотрудник мог кликнуть по нему и увидеть, какую позицию в иерархии компании занимает отправитель. За сколько кликов до Билла он находится, сколько у него подчиненных, друг он или враг – все это можно было узнать из позиции человека в иерархии Org Chart».

Грег шутил, что если уменьшить масштаб, можно было бы увидеть самую гигантскую пирамиду с Биллом на вершине; если масштаб увеличить, то обнаруживалось множество маленьких пирамидок. «Сплошные пирамидки до самого низа».

Кроме группы Гейба Ньюэлла. В нее входило несколько сотен сотрудников, и все подчинялись непосредственно Гейбу. «Визуально это было очень заметно в приложении Org Chart, – говорит Грег. – Группа совершенно не вписывалась в общую картину компании, что вызывало кучу политических и организационных проблем. По меркам Microsoft у нас явно не хватало управляющих, да и структура подкачала». Реакция компании была почти такой же, как у белых кровяных телец, бросающихся в атаку, чтобы истребить инфекцию. Сегодня все иначе: три тысячи человек работают в Microsoft в скрам-командах, и компания стремится к тому, чтобы так работали все двадцать тысяч ее сотрудников. Но в те времена «инфекция», заразившая группу Гейба Ньюэлла, должна была быть ликвидирована.

Тогда Гейб, Грег и еще несколько человек ушли и создали собственную фирму. Пару лет назад Грег решил написать руководство для сотрудников, в котором объяснялось, как работает Valve. В документе не приводилось сетки разрядов зарплаты или информации, покрывает ли корпоративная медицинская страховка изготовление очков. Скорее, это была попытка передать новым сотрудникам дух Valve.

«Я пришел к выводу, что людям требуется от девяти до шестнадцати месяцев, чтобы принять и усвоить подход Valve к работе. Им нужно длительное время, чтобы почувствовать свои возможности», – говорит Грег. «Настольная книга Valve» должна была помочь людям быстрее проникнуться атмосферой фирмы. Грег очень тщательно подбирал нужные слова, поскольку больше всего боялся опуститься до директивного тона. Первый раздел

назывался «Добро пожаловать во Флатландию – страну равных возможностей»:

В нашей «Настольной книге» мы хотели показать вам, что у нас нет руководства и никто никому не «подчиняется». У нас есть основатель и президент, но даже он не является нашим начальником. Управление фирмой – в ваших руках, и вам вести ее навстречу возможностям и в обход рисков. Вы даете добро проектам. Вы поставляете продукцию.

Наша «плоская» структура устраняет любые организационные барьеры между вашей работой и клиентом, получающим результат этой работы. Любая компания скажет вам, что «клиент всегда прав», но именно здесь эти слова обретают свой реальный смысл. У нас нет бюрократии, которая мешала бы вам лично разобраться, что хочет клиент и что вы можете ему предложить.

Вы подумаете про себя: «О, так это огромная ответственность», – и будете совершенно правы {43} .

43

Valve Handbook for New Employees. Bellevue, WA: Valve Press, 2012.

Вот с чего в Valve начинается проект. Кто-то решает его запустить. И все. Разработчики сами решают, каким образом лучше всего использовать свое время и силы, что принесет больше всего пользы фирме и клиенту. И делают это. Как им привлечь отличных специалистов к работе над проектом? Убеждением. Если коллеге идея покажется хорошей, он присоединится к команде, или «клике», как они себя называют в Valve.

У каждого рабочего стола в Valve есть колеса – таких столов несколько сотен. Когда люди начинают работать вместе над проектом, они в прямом смысле голосуют столами, расставляя их по-новому.

Грег описывает, как это происходило с продуктом Big Picture. Один из крупнейших продуктов Valve – это игровая платформа Steam. Через нее пользователи получают доступ к играм и программам. На платформе представлены как игры Valve, так и игры других разработчиков. На сегодняшний день это стало стандартным способом распространения компьютерных игр. Но по воспоминаниям Грега, на каком-то этапе он и еще несколько его коллег опасались, что Valve достигла максимума клиентов – более пятидесяти миллионов.

[Мы] начали думать, как развивается фирма и как растет Steam, и то, что мы увидели, нам казалось пределом. Это был наш потолок клиентов. А нам хотелось оказаться в доме каждого человека, прямо в кресле у него в гостиной, нам хотелось попасть в каждый сотовый телефон. Да где и куда угодно – лишь бы быть с клиентом.

Поэтому Грег начал советоваться с разработчиками и дизайнерами, заодно убеждая их, как было бы здорово предложить нечто, работающее для телевизора, смартфона и планшета. Так возникла идея Big Picture – способа поставки игр на эти платформы. Но люди, которых Грег сумел уговорить, не обладали необходимым профессионализмом. Они знали, как это должно выглядеть, но были неспособны это разработать и внедрить.

Мы стали прикидывать, как это могло выглядеть, и сделали фильм о том, как круто все будет. Мы использовали этот фильм, чтобы привлекать людей в проект. Написать код сами мы не могли, поэтому нам нужно было найти тех, кто его напишет.

Так и стали делать. Проект был сдан спустя год. Кто определил дату сдачи? Люди, работавшие над проектом. Кто решил, достаточно ли проект хорош? Люди, работавшие над ним.

«После того как компания проводит оптимизацию, она обычно коренным образом меняется, избавляясь от старых иерархических структур и вообще от любых внутренних структур», – говорит Грег. Valve постоянно так работает. Они не ждут, когда кризис вынудит их меняться, они постоянно совершенствуются сами. Это их способ ежедневного управления компанией. Еще из «Настольной книги Valve»: