Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart)
Шрифт:
Исключая привычку знакомиться по субботам с цифровыми данными и посещать наши периодические совещания, у меня, собственно говоря, и привычек-то устоявшихся, можно сказать, никаких нет. Ну. есть еще такая: я всегда путешествую с портативным магнитофоном, чтобы записывать идеи, возникающие в процессе бесед с компаньонами. Я обычно ношу с собой свою желтую папку с бумагами, среди которых обязательно присутствует список из десяти -- пятнадцати пунктов касательно того, что нам, как компании, следует проработать. Мой список приводит наших руководителей в бешенство, однако его рассмотрение, вероятно, одно из самых главных моих требований.
ДЭЙВИД ГЛАСС:
"Когда Сэм настроен определенным образом, он неумолим. Он просто-напросто измотает Вас, изведет. Он выдвигает идею, все обсуждают ее, после чего приходят к решению,
Один из способов всегда быть в курсе дел фирмы заключается в том, чтобы приходить в офис почти каждый день, очень рано, даже тогда, когда мне не надо просматривать субботние цифровые выкладки. Появляться в своем кабинете в полпятого утра -- обычное для меня дело. Это время имеет для меня невероятную ценность: никто не мешает мне думать, составлять планы и приводить все в систему. Тогда же я пишу письма и статьи в газету нашей компании, "Уол-Март Уорлд".
Эй.Эл. ДЖОНСОН, вице-президент "Уол-Марта":
"Мне кажется, что одно из сильнейших преимуществ Сэма заключается в его полной непредсказуемости. Он всегда остается самим собой, личностью с абсолютно независимым мышлением. Он никогда не был шаблонным управляющим. Он никогда и ни с кем не действовал по избитой схеме. Сэм настолько же известен своим даром убеждения, как и способностью проверять людей, которых он в чем-то убедил. Его стиль управления, можно сказать, состоит в том, чтобы постоянно дышать Вам в спину, постоянно заглядывать через Ваше плечо".
Мне всегда задают вопрос, в какой момент, с тех пор как мы начали разрабатывать и приводить в жизнь свою доктрину, я стал понимать, что ожидает нас впереди. Мне кажется, такого момента попросту не было. Я знал лишь то, что работа наша идет вовсю, причем весьма успешно. Нам нравилось наше дело, и, похоже, его можно будет продолжать. Разумеется, мы "родили" идею, которая нравилась покупателям. И даже в прежние времена я всегда говорил, что при первых же признаках того, что ситуация выходит из-под контроля, как только наши показатели перестанут ей соответствовать, мы тут же сократим расходы, мобилизуем все ресурсы и крепко вцепимся в свое детище, чтобы не дать ему погибнуть. До сих пор нам, разумеется, не приходилось делать ничего подобного.
ФЕРОЛЬД АРЕНД:
"Истина такова: мы воплощали в жизнь грандиозную идею. Развивать дисконтную торговлю в маленьких городках прежде, чем там появилась конкуренция, было делом отнюдь не сложным. А конкурентов у нас в начале нашей деятельности было очень и очень немного, так как никто не занимался дисконтной торговлей в глухой провинции. Вот почему, когда мы продавали товары со скидкой, это было совершенно неслыханным делом в стороне от крупных городов. Покупатели, разумеется, болванами не были. У них были друзья и родные в больших городах, и они успели побывать там, где работали по дисконтной системе, так что, стоило им увидеть, что тоже самое происходит и в их городке, как они тут же толпами устремлялись в наши магазины, чтобы воспользоваться всеми преимуществами такой торговли".
По-моему, в том, что касается конкуренции, Ферольд прав, если говорить только о тех, кто занимался именно дисконтной торговлей. Однако в этом-то и состоит тот парадокс, который, как мне представляется, сбивал с толку множество народа в течение длительного времени. Речь идет о том, что в течение двадцати лет на Востоке Штатов принято было говорить, что у "Уол-Марта" никогда не было никакой конкуренции, и что мы не будем знать, как с ней справиться, когда, наконец, получим хорошего пинка. Те, кто так говорит, забыли о том, что мы пришли из универсальной торговли, и что американская глубинка была почвой, взрастившей практически все региональные сети универсальных магазинов, получившие развитие в США. Во времена, когда мы работали под вывеской "Бен Френклин", у нас было сколько угодно и какой угодно конкуренции со стороны "Стерлинг", "Ти Джи энд Уай" и "Кунз",
Управление компанией в течение всего периода роста лично я вспоминаю как самое замечательное время в ее истории. Ведь действительно, никогда не было ничего подобного за все годы существования розничной торговли. Это был "розничный эквивалент" нефтяного фонтана: все, как говорят в Оклахоме и Техасе, "забило ключом". Мы принимали в свою команду замечательных людей, чтобы наше дело состоялось, однако в те времена я лично участвовал буквально во всем, что его касалось: в раскладке товара, в сделках с недвижимостью, в проектировании и строительстве, изучении конкуренции, решении финансовых вопросов, в ведении бухучета. Все мы работали как каторжные, без ограничения рабочего времени, и то, что происходило, наполняло нас невероятным энтузиазмом. Я не уверен в том, что у нас хватало времени, чтобы понять, насколько феноменально будут выглядеть цифры нашего роста в семидесятые годы, сведенные в таблицу, годы спустя:
МАГАЗИНЫ ПРОДАЖИ
1970 32 $ 31 миллион
1972 51 $ 78 миллионов
1974 78 $168 миллионов
1976 125 $ 340 миллионов
1978 195 $ 678 миллионов
1980 276 $ 1,2 миллиарда
В начале семидесятых среди некоторых из дисконтных торговцев была сформирована группа по проведению исследований. Следует сказать, что торговцы были, по преимуществу, регионального масштаба, вошли же в их число те, кто друг с другом не конкурировал. Обмен информацией с ними и сравнительный ее анализ заставил меня понять, какую невероятную эффективность показывает "Уол-Март". Помню, все остальные были крайне изумлены. Они никак не могли поверить, что мы можем достичь того числа открываемых магазинов, которого мы достигли. Мы вводили в строй по пятьдесят магазинов в год, тогда как большинство членов нашей группы старались открыть от трех до шести. Они всегда задавали мне вопрос: "Как Вы это делаете? Ведь это совершенно невозможно!"
Однако мы делали это. Просто мы всегда шли впереди всех, а наши прибыли росли вместе с ростом объемов наших продаж: с 1,2 миллиона в 1970 до 41 миллиона долларов в 1980 году. Теоретически у нас действительно не было права делать то, что мы делали. Все мы работали сверх меры, напрягая до предела все свои способности и выматывая всех своих людей. И не поймите меня превратно: я не говорю, что и у нас не было своих наболевших проблем.
ФЕРОЛЬД АРЕНД:
"Более прочих нас донимала кадровая проблема. Нам надо было находить нужных людей и обучать их в срочном порядке. Так как кадровых излишков у нас никогда не было, то и в магазинах нашим сотрудникам приходилось работать в бешеном темпе. Раньше, когда я работал в "Хестедз", да и в "Ньюберри" тоже, человеку приходилось десять лет набираться опыта, прежде чем его кандидатуру вообще принимали во внимание на должность, которая называлась у нас "менеджер в процессе обучения". Здесь же Сэм принимал на работу людей почти безо всякого опыта работы в розничной торговле, давал им шесть месяцев поучиться у нас, и если считал, что они проявили хоть какой-то потенциал в области снабжения магазина товарами, их выкладки и управления людьми, то давал им шанс, назначая их заместителями директоров магазинов. Именно они были постоянно в разъездах, открывая все новые магазины, и именно им предстояло когда-нибудь, в самое ближайшее время, вступить в должность директора одного из них. Я считаю, что по большей части они даже приблизительно не были готовы к управлению делами магазинов, однако Сэм до тех пор убеждал меня в моей неправоте, пока, в конце концов, не убедил. Если взять кого-то, у кого нет опыта и кто совершенно незнаком с делом, однако страстно желает работать до упаду, пока работа не будет сделана, то в конце концов он добьется желаемого результата. И это подтверждалось на практике в девяти случаях из десяти. Единственно поэтому мы могли так быстро разрастаться".