Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart)

Уолтон Сэм

ЧАРЛИ БАУМ:

"Когда я стал директором магазина в Файеттвилле, то есть в мае 1955, Сэм платил продавщицам по пятьдесят центов в час. После первой же выдачи зарплаты я задумался над этим и решил: "Да это же жалкие крохи!" И на следующей неделе повысил им зарплату до семидесяти пяти центов в час. И тут мне позвонил Сэм, сказав при этом: "Чарли, никаких повышений на двадцать пять центов за час. Прибавим им по пять центов". Однако я не сдался и настаивал на плате в семьдесят пять центов, потому что девушки честно отрабатывали их. Для того времени у нас был крупный магазин, и выручка у него была очень даже неплохой".

Я не помню за собой такой прижимистости, но полагаю, что Чарли весьма близок к истине. Да, платили мы мало. И совсем не потому, что я был намеренно бессердечным. Я хотел, чтобы все жили хорошо и достойно. Все дело в том, что на заре своей деловой

деятельности я был так решительно настроен на конкуренцию и хорошую работу, что был глух к простейшей истине, которая впоследствии легла в основу успеха "Уол-Марта". Видите ли, неважно, как Вы, работая в сфере розничной торговли, распределяете свои финансы: фонд заработной платы -- одно из важнейших слагаемых накладных расходов, а они, в свою очередь -- одна из самых животрепещущих проблем, с которой нужно постоянно бороться, чтобы сохранить свою маржу. Так было некогда и так есть сейчас. Однако в прошлом я был настолько одержим тем, чтобы моя маржа составляла 6 или более процентов, что не учитывал некоторые из основных нужд своих сотрудников, и мне стыдно за это.

Величайшая истина, которую я в упор не замечал, заключается в следующем: чем больше Вы делитесь прибылями со своими компаньонами, тем большей будет прибыль компании в целом. И неважно, в какой форме будет произведен этот дележ -- это может быть и заработная плата, и поощрительные выплаты или премии, и акции. Почему? Да потому что, как администрация обращается с сотрудниками, так и они, в свою очередь, станут обращаться с клиентами компании. И если компаньоны обращаются с клиентами хорошо, то те вернутся к Вам снова и снова. Именно это -- настоящий источник прибыли в любом бизнесе, это, а не попытки привлечь в свои магазины случайных клиентов за одной покупкой, попытки, основанные на резком снижении цен или дорогостоящей рекламе. Довольные постоянные клиенты, предпочитающие Ваш магазин всем прочим -- вот основа невероятных прибылей "Уол-Марта". И наши клиенты верны нам потому, что наши сотрудники, они же -- наши компаньоны, обращаются с ними лучше, чем продавцы других магазинов.

Довольно долго эта идея не приходила мне в голову. Честно говоря, я больше всего за всю свою деловую карьеру сожалел лишь об одном -- о том, что мы не включили своих рядовых сотрудников в первоначальный план распределения прибылей при акционировании компании, то есть в 1970 году, тогда как администрация ее не была в этом плане обойдена. Однако в те времена никто не исповедовал такую философию, а я, кажется, был слишком озабочен собственными долгами и тем, чтобы поскорее раздобыть денег. В наши дни некоторые из тех, кто критикует нашу компанию, хотят убедить всех в том, что мы начали свою программу распределения прибыли и прочие поощрительные по отношению к персоналу компании меры чуть ли не только ради того, чтобы отсрочить появление у нас профсоюзной организации.

Это правда лишь отчасти. У нас были некоторые сложности с профсоюзами при открытии магазина номер 20 в Клинтоне и номер 25 в Мехико, штат Миссури, мы боролись с профсоюзами, юридическим путем, честно и открыто, и победили. Однако идея распределения прибыли и системы премиальных выплат возникла даже раньше, чем мы начали самую первую эмиссию своих акций, и принадлежала она не мне, а Хелен.

ХЕЛЕН УОЛТОН:

"Мы путешествовали на машине и говорили о том, как много зарабатывает Сэм, и о том, как много он платит администрации компании, чтобы ее члены держались за свои места. Он объяснил мне, что работники магазинов, в отличие от начальства, не получают никаких премий. Кажется, именно тогда я впервые поняла, как мало компания делает для них, и сказала Сэму, что, не будь в компании рядовых, и начальство долго не продержится. Я помню это, так как он в то время не принял и не оценил мою точку зрения. Некоторое время спустя я могла уже сказать, что Сэм думал о том, что я ему тогда сказала, и когда склонился к моему мнению, то принял его окончательно и безоговорочно".

Быть может, действительно наши неприятности с профсоюзами поспособствовали ускорению принятия нашего решения относительно улучшения материального положения рядовых сотрудников. Однако я не согласен с точкой зрения профсоюзных деятелей насчет того, что исключительно их влияние заставило нас ввести все эти льготы. Истина такова: раз уж мы начали экспериментировать с идеей считать своих сотрудников своими компаньонами, нам понадобилось очень немного времени для того, чтобы понять, какой гигантский потенциал заключен в таком подходе, потенциал, который позволит нам значительно улучшить состояние дел компании. Да и сотрудники наши очень быстро поняли, что, чем лучше пойдут дела фирмы, тем лучше будет и им.

Я всегда имел глубокое убеждение

в том, что нам в "Уол-Марте" не нужны никакие профсоюзы, слишком уж агрессивно на протяжении всей истории своего существования они себя вели. Они не столько представляли интересы трудящихся, сколько противопоставляли их администрации, а это сказывалось и на отношении к клиенту, и на конкурентоспособности, и на разделе рыночных сфер. Дух товарищества, царивший в "Уол-Марте", партнерские отношения, предусматривавшие распределение прибылей, планы по льготной продаже акций сотрудникам компании, поощрительные премии и непритворные попытки вовлечь сотрудников компании в дело, чтобы мы могли весь процесс собрать в единое целое, для обеих сторон намного выгоднее, чем любая из известных мне ситуаций с привлечением профсоюзов. Я не говорю, что мы платим больше, чем кто-либо другой, хотя на этом поприще мы определенно можем составить конкуренцию как в своей отрасли в целом, так и в регионах, где мы работаем. У нас нет иного выхода, если мы хотим привлечь и удержать у себя достойных людей. Однако уже в течение длительного периода времени наши сотрудники --компаньоны сами строят свое благополучие, как финансовое, так и всяческое другое, веря в компанию и поддерживая ее продвижение в правильном направлении. И все мы вместе протолкнули ее уже чертовски далеко.

С другой стороны, хочу сказать вот что: всякий раз, как у нас возникала серьезная проблема или же реальная возможность прихода в компанию профсоюзов, происходило так потому, что администрация допускала серьезные ошибки, потому, что мы не прислушивались к своим сотрудникам, или потому, что мы плохо обращались с ними. Я считаю, что если работники компании говорят, что им необходим профсоюз, причина кроется в плохом управлении и недостатках работы с персоналом. То же самое приключилось и в наших магазинах в Клинтоне и Мехико.

Мы боролись с этими ситуациями с применением вполне традиционных методов. Пригласили на работу хорошего юриста по трудовым вопросам, Джона Тейта, который за эти годы выиграл множество организованных сражений. Благодаря его советам я еще больше укрепился в своем стремлении изменить отношения между управленческим аппаратом компании и ее рядовым составом: проявляйте заботу о своих людях, обращайтесь с ними достойно, вовлекайте их в дело, и Вам не придется тратить все свое время и деньги, нанимая специалистов по трудовому законодательству, чтобы бороться с профсоюзами. Сразу же после нашего противостояния профсоюзам Джон помог нам провести семинар по менеджменту в отделении "Тер-Тер-Эй" в Миссури, и вскоре мы запустили программу под названием "Мы заботимся", разработанную для того, чтобы наши сотрудники знали, что, если у них возникли проблемы, мы хотим, чтобы они обратились к администрации и дали нам шанс решить эти проблемы.

Идею назвать всех своих сотрудников "компаньонами" я подсмотрел в Лондоне. Помню, меня поразила там одна вывеска: "Товарищество Джей. Эм. Льюиса". Это было предприятие розничной торговли, где все сотрудники считались компаньонами. Решение, которое мы приняли примерно в это же время, заключавшееся в том, чтобы более справедливо относиться к сотрудникам компании, было, вне сомнений, самым мудрым ходом, который был предпринят "Уол-Мартом".

В 1971 году мы предприняли свой первый крупный шаг: исправив большую ошибку, допущенную мной год назад, мы начали претворять в жизнь план распределения прибылей между всеми сотрудниками компании. Думаю, что именно этим я горжусь более всего прочего, причем по нескольким причинам. Распределение прибылей стало в большой степени той самой "морковкой", заставлявшей "Уол-Март" двигаться вперед. Всякий сотрудник компании, который проработал у нас, по крайней мере, год, отработав при этом не менее 1000 часов, включался в эти списки. Пользуясь формулой, основанной на росте прибыли, мы начисляли из прибыли процент от зарплаты каждого такого сотрудника, и эту сумму он мог изъять в свою пользу при уходе их компании, причем как наличными, так и акциями "Уол-Марта". На протяжении последнего десятилетия компания насчитывала к плану заработной платы приблизительно по 6 процентов ежегодно, и я этим горжусь. В прошлом году, например, общая сумма таких выплат составила 125 миллионов долларов. Сейчас те, кто управляет распределением прибыли, при обязательном участии комиссии из состава всех наших сотрудников-компаньонов, год из года предпочитала инвестировать эти суммы преимущественно в акции "Уол-Марта", так что наше дело разрастается до невероятных масштабов. В дни, когда я пишу эту книгу, распределяемая между сотрудниками прибыль составляет около 1,8 миллиарда долларов -- в обыкновенных акциях компании, которая принадлежит всем нашим компаньонам.