Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart

Уолтон Сэм

Затем мы составляли ведомость прибылей и убытков для каждого из магазинов и как можно скорее доставляли ее директору магазина. Если были какие-то проблемы, я связывался с этим директором немедленно и работал с ним. Однако большинство из них владело долей своего магазина, так что они относились к делам также ответственно, как и я сам. У меня была большая сводная ведомость, состоявшая из пятнадцати, кажется, колонок, где находилось место для всего, что мне нужно было отразить, по каждому магазину. Там были колонки для продаж, затрат, чистой прибыли, снижений цены, оплаты за коммунальные услуги, почтовых расходов, расходов на страховку, налоги. Я сам ежемесячно вручную вносил туда цифровые данные, и это помогало мне хорошенько все запомнить. Это стало моей привычкой, и я носил с собой эту ведомость, когда посещал свои магазины, так что всем было сразу известно, как обстоят дела.

Долгие годы компания состояла

из меня самого и директоров магазинов. Большинство из них пришли к нам из универсальных магазинов и превратились в команду самых великолепных специалистов по дисконтной торговле, каких только можно было сыскать. Все мы работали вместе, однако каждому из них была предоставлена большая свобода в том, что касалось всяческих безумных нововведений.

Одним из ярчайших примеров такого управляющего является Дон Уитейкер. Этого парня я переманил из магазина «Ти Джи энд Уай» в Эбилене. Он стал первым директором магазина «Уол-Март», а через некоторое время - первым нашим региональным управляющим. Дон едва ли даже окончил среднюю школу, а если даже и закончил, то грамматика его оставляла желать лучшего. Бывало, он увольнял человека лишь за то, что тот не так посмотрел на него, и все же Дон был одним из самых честных людей, каких мне приходилось в жизни встречать. Все звали его просто Уитейкером. Он был очень трудолюбив, практичен и умен. Добрейшей души человек с повадками жуткого грубияна, он внушал смертельный ужас всем своим молодым сотрудникам. Он пользовался среди людей непререкаемым авторитетом, и его приказы выполнялись беспрекословно. Я выделил его здесь потому, что Дон Уитейкер сыграл очень и очень важную роль в ранний период развития нашей компании, способствуя насаждению фирменной философии: «Мы - на переднем краю. Мы работаем как надо. Мы не откладываем дела в долгий ящик, сразу же беремся за них и, не отступая, доводим их до конца».

Клода Харриса мы обнаружили в Мемфисе. Он был там директором магазина «Вулворт». Родом Клод, на четверть индеец, был из Маскоги, штат Оклахома, и в «Вулворт» пришел работать сразу после окончания средней школы. Никто из парней вроде Дон или Клода не имел никакого диплома об окончании колледжа. Они и от меня ожидали, что я не стану нанимать людей, отучившихся в колледже, так как считали, что образованные не снизойдут до мытья полов и витрин. Классический образчик испытания, которому подвергались в те дни новенькие, заключался в том, чтобы в первые же полчаса как таковой приступил к работе, сунуть ему в руки двухколесную тележку и заставить возить грузы из подсобки. Все мои менеджеры вышли из магазинов универсальной торговли и отличались схожестью биографии, отношения к жизни и образовательного ценза. А мы искали активных, работящих людей, не откладывавших дело в долгий ящик.

У Клода было четверо или пятеро детей, а зарабатывал он тысяч 10 - 12 в год. Как-то раз я заехал к нему, и за разговорами обнаружил, что он еще умудряется экономить. Мне всегда казалось, что если человек способен правильно распорядиться собственными финансами, то на должность директора одного из наших магазинов он тем более годится. И мы перевели его в свой универсальный магазин на городской площади Фай-еттвилля, так что ему пришлось конкурировать с другим нашим магазином, расположенным в противоположном конце этой же площади. Директором там был Чарли Кейт, а проверяющим - Чарли Баум. Это был настоящий экзамен, ведь Чарли Баума переплюнуть было ой, как нелегко. Однако Клод - парень не промах, к тому же он еще и очень обаятелен, так что пришлось Чарли до определенной степени прийти с ним к соглашению.

Начав закупки для магазинов «Уол-Март», я часто брал Клода с собой. Очень скоро мы назначили его главным управляющим по товарно-материальным запасам всей фирмы. У него на этом поприще опыта было не больше, чем у любого парня с улицы, однако мы решили, что хотим видеть на этой должности только Клода. Не помню точно, когда именно я взял в компанию первого профессионала по закупкам, или хотя бы человека с маломальским опытом в этой сфере, но случилось это намного позже описываемых здесь событий.

Мне кажется, что меня с теми, самыми первыми директорами магазинов, роднило вот что: все мы обожали закупать и размещать товары в магазине. Поймите меня правильно: наши первые магазины не могли похвастаться большим разнообразием товаров. Зато все они предлагались вниманию покупателей весьма соблазнительно. У нас ведь тогда не было никакой системы снабжения и распределения, приходилось брать все, что можно было достать, и там, где можно было это купить. Однако все мы обожали выискивать всякие диковинки, а директора моих магазинов пользовались в смысле выбора товаров очень большой свободой.

ЧАРЛИ КЕЙТ:

«Сэм требовал, чтобы мы присылали ему отчет о продажах еженедельно. К

отчету же должен был прилагаться образец ТОВАРА № 1 по раскупаемости. И требовал он это с нас очень жестко. Зачем? Да чтобы научить нас замечать, что именно постоянно продается хорошо. Вот и приходилось нам очень внимательно следить за этим, ведь отчеты составлялись каждую неделю, и если бы кто-то написал, что ни один товар не расходится хорошо, вряд ли это осчастливило бы мистера Уолтона. Он подумал бы тогда, что тот, кто так написал, не следит за своим ассортиментом, после чего занялся бы этим сам. Мы с ним познакомились в 1954 году, и я всегда помню его таким».

Мне даже неудобно признаться в этом, но правда есть правда: за всю свою сознательную жизнь я не могу припомнить ни единого дня, когда бы я ни думал о том, как лучше выставить товар и продать его. Подозреваю, что этот вопрос никто из тех, кто занят в сфере управления розничной торговлей, не возводил в такую степень, как это делал и делаю я. Он всегда был для меня какой-то всепоглощающей страстью. Ничего я не люблю в своем деле так, как умелую подачу товара. Я действительно обожаю выбрать какой-либо вид товара, пусть даже он будет совершенно непритязательным, а затем привлечь к нему внимание. Мы говорим: «Можно продать все что угодно, стоит лишь подвесить это к потолку». Так что мы покупаем дикие количества какого-нибудь товаpa, а затем выставляем его в наиболее выгодном свете. Все уверены в том, что нам удастся продать очень немного какого-то товара, у нас он наверняка будет нарасхват. Ведь мы размещаем его не так, как это обычно принято в магазинах. Это - одно из тех явлений, благодаря которым наша компания с самого начала стоит особняком среди прочих подобных компаний. Именно поэтому нам очень трудно составить конкуренцию. И, Господи, Боже Ты мой, на заре становления «Уол-Марта» мы доходили иногда до чистейшего безумия.

ФИЛ ГРИН, директор одного из первых магазинов «Уол-Март»:

«Мы с Сэмом много времени посвящали отбору товара. Мы покупали газеты, выходившие в Далласе, Литтл-Роке и Форт-Смите, и он говорил: «Ну что, Фил, давай-ка мы с тобой соорудим на эти выходные какую-нибудь рекламу». После чего мы смотрели, что есть в магазине, и натыкались взглядом на большую витрину с носками, с плавками, с мусорными корзинами, метлами или же на старые залежи машинного масла. Мы отбирали, скажем, штук двадцать разных товаров, а потом усаживались на пол с парой ножниц в руках, листая газеты, пока не находили там рекламу какого-нибудь магазина, торговавшего этим самым маслом. Тогда мы просто-напросто вырезали изображение банки с машинным маслом и приклеивали его на видном месте с надписью «Пеннзойл 30 W» и ярлычком с нашей на него ценой. То же самое проделывалось с носками, плавками или мусорными корзинами: мы делали свою рекламу из любой чужой рекламы в этих газетах. Но это срабатывало! Ведь наши цены были действительно вне всякой конкуренции. Сэм считал, что нет смысла помещать рекламу, где указаны точно такие же цены, как у всех остальных: с какой тогда стати придет к нам покупатель? Сначала Сэм считал, что на каждый вид товара следует делать определенную торговую наценку. Однако со временем он пришел к выводу, что привлечь покупателя может только сверхнизкая цена, так что, в конце концов, мы начали распродавать такие вещи как, например, зубная паста, по шестнадцать центов за тюбик. И вот тогда нам пришлось всерьез озаботиться тем, чтобы наши запасы не оскудели».

Немного времени спустя Фил продвинул товар в таких масштабах, что об этом помнят в фирме до сих пор. Такое в истории нашей компании случалось нечасто. Мы послали его на открытие магазина номер 52 в Хот Спрингс, штат Арканзас, первого, который мы открыли в этом городке, где уже был магазин «Кмарт». Фил, приехав туда, решил, что

«Кмарт» вскоре разорится по причине очень высоких цен и отсутствия скидок. И он разработал план продвижения стирального порошка, который превратился в самую крупную выставку-продажу всех времен и народов то ли «Тайда», то ли «Чира». Он договорился, что ему продадут порошок примерно по одному доллару за ящик, если только он закупит какое-то совершенно невероятное его количество, что-то около 3 500 ящиков большущих коробок. После чего Фил собирался устроить выставку-продажу порошка, скажем, по 1,99 доллара за коробку вместо обычных 3,97 долларов. Ну что же, когда все мы в Бентонвилльском офисе увидели, сколько он закупил порошка, мы и впрямь решили, что Фил совершенно спятил. Это была целая пирамида из коробок высотой в восемнадцать-двадцать коробок, то есть до самого потолка, длиной же футов в 75 - 100. Она возвышалась огромным островом на задах магазина. Ах да, ширина ее была 12 футов, так что обходить ее было сложновато. Думаю, что в большинстве компаний Фила уволили бы за этот финт, но мы всегда считали, что надо пробовать все, пусть даже это и кажется чистейшей воды безумием.