Сделай себя сам. Советы для тех, кто хочет оставить свой след
Шрифт:
Если первые переговоры оказались честными и сбалансированными, а обе стороны готовы сохранить такой же дух, то велики шансы на то, что следующие переговоры пройдут еще более успешно. Как я уже неоднократно упоминала, мы живем в небольшом мире, где повторяющиеся события — вполне нормальная вещь.
Некоторые ситуации по своей природе не могут быть выигрышными для обоих участников — в этом случае лучше просто уйти. Для демонстрации этой мысли Стэн обычно дает своим студентам задание по заключению сделки на рынке недвижимости. Если вы заранее знаете, в чем состоят интересы различных участников, вам становится ясно, что между их целями нет точек соприкосновения и что прекращение переговоров будет лучшим вариантом действий. Невзирая на это, большинство студентов все равно пытается заключить сделку, пусть даже и на невыгодных для себя условиях. Множество из нас придерживается ошибочного мнения, что сделка в любом случае лучше, чем прекращение переговоров. Разумеется, это не всегда правильно, и зачастую вам стоит рассматривать прекращение переговоров как вполне разумный вариант действий.
Лучший
45
Концепция BATNA — Best Alternative to Negotiated Agreement — впервые была описана Роджером Фишером и Уильямом Ури в книге Getting to Yes.
В целом эффективные переговоры требуют, чтобы вы поняли и свои цели, и цели другой стороны, затем попытались прийти к исходу, выигрышному для обеих, а также знали, когда нужно сворачивать переговоры и уходить. Это кажется легким, но на самом деле управление этими навыками и достижение удовлетворенности всех сторон — вовсе не простое дело.
Другой ценный навык — умение помогать другим. Во время учебы в колледже я общалась с родителями примерно раз в неделю. В конце каждого звонка мама спрашивала меня: «Чем я могу тебе помочь?» Щедрость этого жеста всегда производила на меня впечатление. В большинстве случаев она не могла быть для меня полезной, однако мне было комфортно от одной лишь мысли о том, что при необходимости она всегда придет на помощь. Став старше, я поняла, что каждый из нас может сделать то же самое для друзей, семьи и коллег. Любому вашему другу понравится, если вы предложите ему помощь. Лишь малая доля из них ухватится за это предложение, а их запросы будут, скорее всего, довольно скромными. Лишь в редких случаях вас попросят сделать что-то, чего вы сделать не можете или не хотите. Но даже когда вы отказываетесь, друзья остаются благодарными за ваше предложение и принимают тот факт, что порой вы неспособны им помочь.
Если вы еще не практикуете этот подход, то я рекомендую вам начать его использовать хотя бы время от времени. Однако, если ваше предложение будет встречено с одобрением, вам придется помогать другим — искренне и честно. Как говорит Гай Кавасаки: «Вы постоянно должны пытаться вести себя как настоящий “mensch”». Далее он продолжает: «Mensch помогает людям, которые не обязательно отплатят ему тем же в будущем. Разумеется, нет ничего сложного в том, чтобы помочь людям, которые в будущем могут отплатить вам тем же, но понятие “mensch” означает помощь другим даже тогда, когда они гарантированно не смогут помочь вам в ответ. Если хотите, можете назвать это кармой, однако чаще всего мы готовы помогать именно щедрым и внимательным к другим людям» [46] .
46
«Mensch» — слово из языка идиш, означающее человека, который нравится другим, которому доверяют и к мнению которого прислушиваются.
Я четко помню одну ситуацию, в которой совершенно не понимала, как это сделать. Когда я только поступила в колледж, в моем классе был физически неполноценный парень: для ходьбы ему были необходимы костыли. Как-то раз, идя вниз по лестнице, он споткнулся и упал. Пока он безуспешно пытался встать, я никак не могла решить, как поступить. С одной стороны, я понимала, насколько сложно ему ходить без посторонней помощи, но с другой — боялась, что если я приближусь к нему, то могу смутить его вниманием к его физическому недостатку. Примерно то же самое я чувствовала, когда мой однокурсник потерял мать, умершую после продолжительной болезни. Я не знала, что сказать, боялась сделать что-то неправильное и предпочла отмолчаться. Много лет спустя я занималась бегом на территории кампуса в Стэнфорде. Накануне было дождливо, и внезапно я упала в грязь. Мне было больно, я сидела в грязи со слезами на лице. Мимо меня прошло не меньше десятка человек, однако никто не поинтересовался, можно ли мне как-то помочь. И в этот самый момент я поняла, что именно должна была сказать парню, растянувшемуся перед всем классом много лет назад, и школьному товарищу, потерявшему мать. Все, что было нужно, — это вопрос: «Ты в порядке? Могу ли я что-нибудь для тебя сделать?» Теперь это кажется совсем простым. Удивительно, что мне потребовалось так
Этот же подход вполне применим, когда в команде появляются новички. К сожалению, большинство из нас тратит слишком много времени на ситуации, в которых мы можем выиграть только за счет кого-то другого, поэтому нам сложно научиться помогать окружающим. Я помню, как на первой неделе в колледже попросила одну из знакомых по общежитию девушек помочь мне с домашним заданием. Не медля ни секунды, она ответила: «Если я тебе помогу, ты окажешься лучше меня и сможешь поступить в медицинскую школу, а я нет». Я совсем не преувеличиваю: она не желала мне помочь только потому, что через четыре года мы с ней могли бы оказаться конкурентками. Много лет спустя я слушала жалобы своего сына на то, что практически по всем предметам оценки выставляются по методу кривой. Иными словами, помимо концентрации на учебном материале он и его товарищи должны были думать о том, насколько хороши их результаты относительно результатов всех остальных. Разумеется, в таких условиях помощь другому человеку становится маловероятной.
После нескольких лет работы в этой среде я совершенно не представляла себе, что значит быть хорошим командным игроком. Мне потребовалось немало времени, чтобы понять, что конкурентное мышление, при котором вы побеждаете за счет кого-то другого, совершенно непродуктивно. Почти все происходящее в нашей жизни делается в составе команд, и люди, не умеющие помогать другим стать успешнее, оказываются в проигрышном положении. Лучшие командные игроки многое делают для того, чтобы и другие достигли успеха. В сущности, чем выше вы поднимаетесь в корпоративной иерархии, тем меньше ваш индивидуальный вклад. Вместо этого вашей работой становится лидерство, вдохновление и мотивация других. Большая часть вашей работы начинает выполняться коллегами, воплощающими в жизнь ваши идеи. Соответственно, если вы не можете хорошо работать с другими, это приводит к невозможности исполнять намеченные планы. Успешные командные игроки понимают, чем руководствуется каждый участник команды, и ищут способы помочь другим в достижении успеха. Кроме того, великие лидеры умеют делать так, чтобы каждый член команды мог наилучшим образом проявить свои сильные стороны.
Мне доводилось работать в командах, участники которых считают, что эта работа дается им легко. Это идеальная рабочая среда. Каждый человек делает то, что получается у него лучше всего, и признателен всем остальным представителям команды за вносимый ими вклад. Каждый участник занимается работой, идеально подстроенной под его навыки и интересы. Все понимают, что их вклад в общее дело достаточно ценен, и в той же степени ценят достижения других. Это прекрасно иллюстрирует выражение «нарисовать цель вокруг стрелы». Впервые я услышала его от своего коллеги Форреста Глика. В годы его работы в Гарвардском университете эта фраза была настоящей мантрой его группы. Идея состоит в том, чтобы найти самого талантливого человека (стрелу) и нарисовать вокруг его занятий цель, сконцентрировав вокруг нее работу всех остальных. Если вы позволяете по-настоящему талантливым людям делать то, что получается у них лучше всего, результат окажется просто превосходным. Они почувствуют себя на своем месте, а следовательно, их производительность будет выше, чем в ситуации, когда бы они занимались чем-то не соответствующим их талантам или интересам. Самое главное в этом случае — собрать команду с правильным набором дополняющих друг друга навыков.
Ваша цель как потенциального кандидата на работу состоит в том, чтобы понять, подходит ли вам предлагаемая вакансия (иными словами, правильная ли вы стрела для данной цели). Слишком часто мы концентрируемся на самом факте получения работы, а не на том, насколько она соответствует нашим навыкам и интересам и, что еще более важно, можем ли мы сработаться с другими представителями команды. Один из способов состоит в том, чтобы поговорить с собеседниками помимо работы о чем-то еще. Для этого вы можете включить в свое резюме рассказ о своих хобби и интересах: это может послужить крючком для интервьюера и позволит увидеть вас с новой стороны. Такие вещи случались в моей жизни множество раз. Иногда это может быть любовь к индийской кухне, заинтересованность в вашей коллекции окаменелостей, факт принадлежности к одному и тому же студенческому братству или занятия одним и тем же видом спорта в школьные годы. Подобные крючки заставят интервьюера видеть в вас живого человека, а не ходячий набор профессиональных навыков. Кроме того, это отличный способ узнать больше о самом интервьюере.
Толковые люди часто делают одну ошибку: они занимаются чрезмерной рационализацией и делают не «правильные», а «разумные» вещи. Рэнди Комисар, автор книги The Monk and the Riddle, полагает, что две эти концепции часто путают между собой. Умные люди зачастую слишком глубоко анализируют проблему, создают решение, которое, как им кажется, лучше всего соответствует их интересам (то есть делают толковый выбор), однако такое решение не является верным. Для иллюстрации этой мысли Рэнди поделился историей из собственной жизни. Один подрядчик, работавший над ремонтом дома Рэнди, ужасно сделал свою работу, и для исправления его ошибок требовалось еще больше труда. Спустя довольно продолжительное время после окончания работы он позвонил Рэнди и сказал, что тот не оплатил окончательный счет. Зная о том, насколько подрядчик неорганизован, Рэнди был почти уверен, что тот не сможет доказать этот факт. Однако, изучив собственные записи, Рэнди обнаружил, что действительно не оплатил счет. Конечно, ему было довольно просто обвинить подрядчика в том, что ошибка вкралась в его бухгалтерию, и ничего не оплачивать. Однако Рэнди знал, что, невзирая на свое разочарование работой подрядчика, он все равно был должен тому деньги. И он выписал чек, понимая, что делает верный шаг.