Семь навыков эффективных менеджеров. Самоорганизация, лидерство, раскрытие потенциала
Шрифт:
Каждое соглашение содержит несколько обязательных элементов. Во-первых, вы совместно договариваетесь о цели соглашения, т. е. о желаемом результате. Во-вторых, вы устанавливаете методы, ресурсы для работы и способы отчетности, т. е. когда и в какой форме вы будете сообщать друг другу о результатах. И наконец, вы определяете, в чем каждый из вас выиграет, если он достигнет цели, и какими будут последствия – если нет.
Заключение подобных соглашений – основное занятие эффективного менеджера. Когда договоренность достигнута, сотрудники сами организуют свою работу в рамках данного соглашения. Менеджер в этом случае выступает как пейс-кар – направляющая машина в гонках. Он запускает процесс
Чтобы вдохновить сотрудников на достижение высоких результатов, нужно в первую очередь определить, что они от этого выиграют. Таким образом, при использовании соглашений «Выиграл/Выиграл» и вознаграждения, и отрицательные последствия становятся естественным результатом работы, а не произвольным решением начальства. Традиционная периодическая оценка эффективности сотрудника – вещь малоприятная и эмоционально изнурительная. Менеджер оценивает работу своих подчиненных, зачастую используя субъективные критерии, которые он неожиданно сообщает им в конце отчетного периода. Это, конечно, оскорбительно для людей, поэтому многие руководители не получают высоких оценок от своего персонала.
При использовании соглашений «Выиграл/Выиграл» работники сами оценивают себя. Поскольку у них есть ясное представление о результатах, которых от них ждут, и о критериях оценки их эффективности, им нетрудно оценить себя самим. Люди оценивают себя по критериям, в разработке которых сами же принимали участие.
Однажды я консультировал менеджера компании, практиковавшей формальную оценку работы сотрудников. Он был недоволен тем, какую оценку пришлось поставить одному из подчиненных. «Парень заслуживал тройки, а я вынужден был поставить высший балл, а это означало, что он лучший и достоин повышения». Я спросил его: «Так почему же вы оценили его так высоко?» Менеджер ответил, что у этого сотрудника были высокие показатели. Тогда я поинтересовался, из-за чего же, по его мнению, тот заслуживал лишь тройки. И в ответ услышал: «Из-за методов, при помощи которых он добивается результатов. Он ни во что не ставит людей, идет буквально по головам, от него одни проблемы». В свою очередь я предположил: «Похоже, он нацелен исключительно на получение краткосрочных результатов и именно за них его поощряют. А что, если вам поговорить с ним и объяснить важность выстраивания долгосрочных отношений с коллегами и клиентами?» Оказалось, мой собеседник уже предпринимал такие попытки, но без особого успеха. Тогда я предложил: «А вы заключите с ним соглашение “Выиграл/Выиграл” и договоритесь, что две трети его заработка будут зависеть от непосредственных результатов, а треть – от умения работать в команде». На что менеджер ответил: «Пожалуй, это заставило бы его задуматься».
Итак, зачастую проблема кроется в системе, а не в человеке. Сделав хороших людей частью плохой системы, вы получите малоутешительные результаты. Чтобы цветы росли, их нужно поливать. Так и система мотивации по формуле «Выиграл/Выиграл» взращивает команду победителей.
Навык 5
Сначала стремитесь понять, потом – быть понятым
Чтобы достичь результатов в духе «Выиграл/Выиграл», нужно хорошо представлять себе, что является выигрышем для каждой из сторон. Вот почему эффективный менеджер развивает в себе умение слушать.
Что происходит, когда вы по-настоящему внимательно слушаете человека? Полностью меняются отношения. Представьте, что ваши подчиненные могут сказать о вас так: «Мой начальник начал слушать меня. Он не спорит и не соглашается, просто выслушивает. При этом мне кажется, он старается понять мою точку зрения. Я замечаю,
Эффективные менеджеры умеют слушать и обеспечивать обратную связь. Они практикуют навык пятый: стараются понять, прежде чем быть понятыми.
Если вы по-настоящему хотите эффективно общаться с людьми, нужно овладеть умением эмпатического слушания. Это означает слушать с намерением понять, а не с намерением ответить. Иными словами, на самом деле увидеть ситуацию с точки зрения говорящего, но при этом не стремиться решать за него его проблемы. Эмпатическое слушание не требует от вас поддакивать или возражать собеседнику, давать ему рекомендации или пытаться избавить его от трудностей. Вы просто стараетесь понять его.
Чтобы научиться в первую очередь выслушивать, нужен серьезный сдвиг парадигмы. По мнению большинства менеджеров, слушать с эмпатией слишком трудно. В конце концов, им платят за решение проблем и принятие решений. И как следствие, они зачастую приходят к поспешным выводам, пытаются приступить к решению вопроса, не разобравшись в нем до конца, – просто чтобы доказать, что владеют ситуацией.
Вот стандартные и неэффективные ответы посредственного менеджера: «Вы глубоко заблуждаетесь. Вы абсолютно правы. Я прекрасно понимаю, что вы чувствуете. Со мной тоже так было, я вам расскажу».
А эффективный менеджер, наоборот, сидит и слушает. В этот момент он либо вообще ничего не говорит, либо просто поддерживает разговор. Руководитель, владеющий навыками эмпатического слушания, может быть очень эффективным при возникновении конфликтов, а ведь совсем без них обойтись невозможно.
Несколько лет назад в Панаме авиакомпания Copa Airlines имела один из худших в отрасли показателей своевременности отправления самолетов. Отчасти причиной тому был затянувшийся конфликт между наземными службами и бортпроводниками. Время вылета фиксируется в тот момент, когда освобождаются тормоза, однако это невозможно, пока пассажирские двери не закрыты. Бортпроводники должны дать наземной службе сигнал, когда все пассажиры размещены, однако в спешке члены наземной команды закрывали двери до получения сигнала. А потом начинались споры о том, кто виноват в ошибках и задержках.
Менеджеры, владеющие семью навыками, говорят: «Давайте подойдем к вопросу с другой стороны. Надо мыслить в духе “Выиграл/Выиграл”. Надо слушать друг друга и помнить, что цель у нас общая». И руководство стало устраивать совещания, просто чтобы люди начали прислушиваться друг к другу. В конце концов, больше слушая других, учась сопереживать, сотрудники Copa Airlines стали ощущать, что их слова не уходят в пустоту. И только тогда появилась возможность найти новые решения проблем. Очень быстро компания, бывшая одной из худших по показателю своевременности отправления, вошла в число лучших перевозчиков. Сейчас 90 % их полетов осуществляется точно по расписанию, и этот результат выше среднего по отрасли!
Эмпатическое слушание незаменимо для разрешения любых конфликтных ситуаций. Но оно может пригодиться и там, где нет особого накала страстей. Слушайте с эмпатией и во время переговоров, и когда заказчики рассказывают вам о своих потребностях. Слушайте при заключении соглашений в духе «Выиграл/Выиграл». Ни в коем случае не забывайте об эмпатическом слушании, когда проводите оценку работы персонала или даете отзыв о ней.
Одна из самых важных вещей, которые вы как менеджер можете сделать, – это установление честной и четкой обратной связи. Некоторые руководители уклоняются от этой обязанности во избежание конфронтации. Однако у эффективного менеджера хватает мужества честно высказывать свое мнение, уважая при этом интересы личности.