Семь навыков эффективных менеджеров. Самоорганизация, лидерство, раскрытие потенциала

Кови Стивен Р.

Налаживание действенной обратной связи – одна из самых сложных задач управленца. К тому же она одна из самых важных. Многие сотрудники пребывают в заблуждении относительно качества своей работы, так как никто не решается сказать им правду, не знает, как это сделать. Менеджеры часто просто боятся испортить отношения.

Вот формула правильной обратной связи. Встретьтесь с подчиненным наедине и поделитесь с ним тем, что хорошего или плохого вы заметили в его работе. Приводите только факты. Говорите конкретно: «Я заметил, что…», или «Меня беспокоит то-то…», или «Вот что я вижу…». А далее просто садитесь и слушайте внимательно. Искренне старайтесь понять

точку зрения собеседника и лишь потом предлагайте решения.

Помните, что, пытаясь понять другого, вы ступаете на святую почву. Не топчите ее, проявите скромность. И когда вы достигнете настоящего понимания собеседника, можно переходить к навыку шестому, т. е. достигать эффекта синергии в поисках нового и лучшего решения проблемы.

Навык 6

Достигайте синергии

Этот навык связан главным образом с творческим решением проблем. Понимание и применение принципа синергии – фигура высшего пилотажа в управлении, кульминация использования всех навыков в совокупности. Синергия использует мышление в духе «Выиграл/Выиграл» и умение эмпатически слушать. Синергия направляет их на решение самых сложных проблем, с какими только сталкиваются менеджеры. И результаты бывают фантастическими. Ведь мы находим новые и более выигрышные варианты, создаем пути решения, которых прежде не существовало. Синергия – сущность эффективного менеджмента. Она раскрывает возможности, дремлющие в людях. И все навыки, о которых мы говорили ранее, подготавливают нас к этому чуду синергии.

Так что же такое синергия? Суть ее заключается в том, что целое больше суммы его частей, если эти части различны. Один ум хорошо, а два лучше, результат коллективной мысли превосходит все, на что способен человек в отдельности. В этом цель хорошей команды. Вы наблюдали эффект синергии, когда видели, как люди, работающие над проектом, добиваются вместе невероятных результатов. Или как между членами выдающейся спортивной команды будто происходит своего рода химическая реакция. Вспомните легендарную лабораторию Эдисона или соединение инноваций в западных технологиях с японской дисциплиной. Результаты невероятны, и они воодушевляют.

Вам как менеджеру платят за то, чтобы вы добивались выдающихся результатов. И владение шестым навыком помогает в их достижении. Но применение этого навыка требует от большинства менеджеров смены парадигмы.

Начнем с того, что синергия возможна лишь тогда, когда вы активно интересуетесь точками зрения разных людей, а не просто терпимо относитесь к разнице во взглядах. Причем, столкнувшись с позицией, отличной от вашей, вы не обороняетесь, а радуетесь. Эффективный менеджер стремится как можно быстрее собрать больше разных данных из многих источников. Только так он может быть уверен, что придет к верному решению, которое себя оправдает.

Как показывают исследования, наилучшие идеи рождаются у менеджеров, имеющих множество контактов за рамками повседневного общения. Ведь у людей одного круга и мысли сходятся, а это губительно для творчества. Выходя за привычные рамки, менеджер видит, как решают проблемы другие люди. Кроме поиска различных мнений менеджеры, практикующие навык 6, всегда стремятся найти альтернативные решения, которые лучше любого, предложенного ранее. Внимательно прислушиваясь к различным точкам зрения, команда в конце концов рождает новые, иногда поразительные идеи.

Помните Билли Бина, управляющего Oakland Athletics? Он задался правильным

с точки зрения синергии вопросом: мы действительно хотим найти другой способ выигрывать матчи, способ, который еще никому в голову не приходил? Иными словами, есть ли смысл в том, чтобы продолжать делать то, что мы делаем, или существуют более эффективные способы добиться того, к чему мы стремимся?

Билли и его подчиненные пересмотрели все установки, которыми привыкли руководствоваться. Чтобы получить более полную и четкую картину факторов, влияющих на исход бейсбольных матчей, они обратились за консультацией к необычным экспертам: к специалисту по статистике из мозгового центра RAND Corporation, к молодому талантливому экономисту из Административно-бюджетного управления США и к ведущему научному сотруднику одной фармацевтической компании. Стремясь познакомиться с противоположными мнениями, они задавали все новые вопросы, направленные на достижение синергии. И они поняли, что многие из их представлений о причинах побед были ошибочными.

Так, например, бьющего игрока в бейсболе традиционно оценивают по среднему результату по отбитым мячам. Но Бин и его команда поняли, что на самом деле нужно оценивать достигнутые успехи, т. е. количество очков. Это стало откровением. Казалось бы, очевидная вещь: цель бейсбольной команды – выигрывать матчи, а не бороться за улучшение показателя «количества отбитых мячей». Но осознали это только тогда, когда задали синергетический вопрос. На основании сделанного открытия Билли создал новую модель команды-победителя. Для нее главное – совершать больше приносящих очки перебежек, а не отбивать больше мячей. И всего за пару лет средненькая команда Oakland Athletics стала занимать верхние строчки в рейтингах.

Чему нас учат подобные истории? Тому, что достижение синергии предполагает некий процесс. Шаг первый этого процесса – определить критерии успеха. Шаг второй: разработать две противоположные модели достижения успеха. Шаг третий: найти синергетическое – новое и лучшее – решение.

Итак, еще раз: сначала определите для себя критерии успеха. Билли Бин понял, что оценивал своих игроков по неправильному критерию. Тщательно обдумайте предпосылки, из которых вы до сих пор исходили при оценке успеха. А как на самом деле нужно измерять результат?

Потом создайте две противоположные модели. Первая – исходная – это ваше предложение, но не конечное решение. Это модель, которую вам хотелось бы протестировать в реальных условиях. Вторая – ее противоположность, предложение вашего оппонента. Модель-оппонент обычно основана на каких-то других исходных предпосылках. Задача менеджера – поддерживать диалог между носителями разных моделей до тех пор, пока не станет ясно, что на свет появилось новое, более удачное решение. Назовем его «третьей альтернативой», поскольку оно намного лучше всего, что придумали вы и другие участники обсуждения по отдельности.

Иногда синергия достигается за считаные минуты, а иногда проходят месяцы. Бывает, что подобный эффект возникает стихийно в обычном разговоре в коридоре офиса, а бывает, что его достижение требует крупного проекта, на который выделяется масса ресурсов. Самое главное, чтобы менеджер стремился к этому, чтобы нацеленность на синергию вошла у него в привычку.

Запомните, синергия – это творческое сотрудничество. Это не компромисс. При компромиссном решении один плюс один дает полтора. При синергии люди генерируют идеи снова и снова, и в конце концов один плюс один дает три, а то и десять или тысячу.