Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением
Шрифт:
Если вы начали рассказывать свою историю, а оппонент занял оборонительную позицию, объясните, что ему нечего бояться. Отвлекитесь от истории и восстановите ощущение безопасности.
Закончите вопросом
С самого начала разговора вы делали все возможное для создания атмосферы безопасности. Рассказали о своих выводах, поддерживая ощущение комфорта. Пришло время завершить вступительную часть, не забывая при этом о безопасности. Закончить нужно простым вопросом: что же произошло? Но это должен быть честный вопрос, а не угроза или обвинение.
Завершая описание проблемы, вы должны заставить собеседника высказать свою точку зрения. Если с самого начала разговора вы не представляли для него угрозы и привели конкретные факты, он поймет предмет вашего беспокойства и спокойно обсудит причину происшествия и возможное
Не стоит недооценивать значения искреннего вопроса. Этот кульминационный момент разговора сохранит созданную вами атмосферу безопасности. Если вы искренне хотите выслушать точку зрения оппонента, дайте ему понять, что это диалог, а не монолог. Вы помогаете ему осознать, что ваша цель – не доказать свою правоту или наказать его, а решить проблему и для этого необходимо прояснить ситуацию до конца. Итак, закончите вводную часть разговора искренним приглашением высказать свое мнение, даже если оно полностью противоположно вашему.
И наконец, очень внимательно слушайте собеседника, когда он отвечает на вопрос «что же произошло?». Выясните, в чем корень проблемы – какой из шести источников влияния вступил в игру? Ваш собеседник немотивирован? Не мог выполнить свое обещание? В каждом случае решение будет разным. Нет смысла мотивировать людей, которые не могут сделать того, о чем их просили, или предоставлять возможность тем, кому она не нужна. Мы рассмотрим варианты решения этих проблем в следующих двух главах. Теперь же важно внимательно выслушать причину проблемы.
Как себя вести в трудных ситуациях
Избегайте «дня сурка»
Давайте вернемся к тому, что обсуждали раньше. Этот очень важный вопрос заслуживает особого внимания.
Предположим, вы обращаетесь к оппоненту, а он стремится свести свою вину к минимуму, умолчать о подробностях происшедшего и избежать львиной доли ответственности. Он хочет ограничить проблему, как бы часто она ни возникала, одним случаем.
Например, продавщица, ваша подчиненная, предоставляет покупателям большие скидки, которые обходятся компании слишком дорого. Она жертвует прибылью ради того, чтобы получить комиссионные. Неделю назад вы говорили с ней об этом, и она согласилась следовать установленным правилам ценообразования. Пять минут назад вы снова услышали, что она предлагает клиенту огромную скидку. Вы заговариваете о проблеме: «Луиза, я думал, мы договорились, что вы не будете продавать товар по заниженной цене. Но только что услышал, что вы предлагаете его почти по себестоимости. Я что-то упустил?»
Луиза объясняет, что ей очень нужны комиссионные и она надеялась на ваше понимание. Что дальше?
Момент истины
Теперь вы на распутье. У вас две проблемы, а не одна: во-первых, нарушение ценового режима, или содержание проблемы, и во-вторых, совершенно новая проблема – продавщица не выполнила данного вам обещания. Многие не заметят разницы, но она очень важна. К несчастью, если говорить только о ценообразовании, проблема будет возникать вновь и вновь. Люди, хорошо умеющие решать проблемы, прекрасно знают это. Возникает новый вопрос, и они поднимают его: «Правильно ли я понял, что ты согласилась не нарушать правила ценообразования, но поскольку тебе нужны комиссионные, то все равно это сделала. Так?»
Эта фраза меняет ход дискуссии. Теперь вы обсуждаете не только ценообразование, вы подняли проблему нарушения обещания. Это гораздо более серьезный вопрос.
Два примера
Для того чтобы продемонстрировать, как работает то, о чем мы говорили, приведем два примера. Начнем с простого: подчиненный не явился на важное совещание, и вы считаете, что он сделал это намеренно. Вы не стали придумывать историю, а вызвали его в офис, описали несоответствие поступка ожиданию в максимально безопасных выражениях, закончив вопросом: «Крис, я заметил, что вы не пришли на собрание, где должны были быть. Я не понимаю, в чем дело. У вас что-то случилось?»
Вот оно, простое предложение. Вы не выдвигали обвинений. У вас нет истории, которую подмывает рассказать. Вы завели разговор с глазу на глаз, описали факты (свои ожидания противопоставили тому, что произошло) и закончили вопросом. А теперь слушаете подчиненного, чтобы понять причину его поступка.
Часто возникают и более серьезные проблемы. Вы обсуждаете с начальником происшествие на совещании. Подозревая, что он может занять оборонительную позицию, вы начинаете с создания безопасной атмосферы,
– Я заметил, что на последней паре совещаний у меня не было возможности высказаться. Я знаю, вы недовольны, когда я не проявляю инициативу, поэтому задумался, почему так происходит. И понял: отчасти дело в том, как вы ведете совещания. Я не хочу лезть не в свое дело и указывать вам, как поступать. Однако мне кажется, что, высказав свои соображения, я смог бы приносить больше пользы и работать мне было бы легче. Можем мы это сделать?
– Хорошо. Что вас беспокоит?
Вы придумали историю о том, почему босс поступает именно так, и рассказываете ему, как пришли к этой мысли, начиная с фактов, и затем осторожно делитесь своими выводами.
– Ну, сегодня на совещании, когда я пару раз пытался высказаться, вы перебивали меня на полуслове. Не знаю, делали вы это специально или нет, но мне показалось, что моя идея кажется вам глупой. Таким образом вы затыкали мне рот.
– Ну да, я перебил тебя, но, знаешь, мне просто не хочется мышиной возни вокруг того, с чем я не согласен.
Начальник ушел в глухую оборону, поэтому вы отступаете от сути проблемы, чтобы вернуть безопасность.
– Я вовсе не хочу, чтобы вы относились ко мне как-то по-особому. Я просто прошу, чтобы вы сообщали, что не согласны со мной, так, чтобы окружающие не считали меня некомпетентным. [Противопоставление.] Я делаю на совещании что-то, что вас раздражает? Или недотягиваю до нужных стандартов, и вы во мне сомневаетесь? [Вы закончили вопросом.]
Мы закончили работать над собой и приступаем к серьезному разговору. Наша основная цель – создать и поддерживать атмосферу безопасности. Вместо того чтобы спешить с выводами или выдвигать обвинения (и то и другое вызывает у собеседника ощущение угрозы), мы просто описываем несоответствие, то есть рассказываем о том, чего ожидали и что вместо этого получили.
Подобное несоответствие часто называют обманутым ожиданием или нарушенным обещанием. Однако чтобы избежать поспешных выводов, обычно связанных с такими словами, как обман и нарушение, мы использовали нейтральный термин – «несоответствие».
Воспринимая свою досаду как некое несоответствие, расхождение во мнениях, а не злонамеренный поступок, мы приступаем к разговору скорее с любопытством, чем с разочарованием или гневом. Наблюдая, насколько ожидаемое отличается от происшедшего, мы превратили «ужасные полминуты» в описание фактов, а не в словесные оскорбления, и продемонстрировали желание узнать, почему события развивались подобным образом, а не яростное стремление выдвинуть обвинение. Обратившись к несоответствию, мы превратили «ужасные полминуты» в хорошее начало.
После описания несоответствия мы внимательно слушаем собеседника. Нам нужно понять, какую часть модели шести источников влияния использовать. Из-за чего возникла проблема – из-за мотивации, отсутствия возможности или того и другого вместе?
В этой главе мы выяснили, какие слова следует произнести, чтобы начать серьезный разговор. Наша цель – создать атмосферу безопасности за счет правильного выбора выражений и методов донесения информации. Мы предлагаем:
• начать с создания атмосферы безопасности;
• рассказать о своих выводах;
• закончить вопросом.
Мы написали многое о малом и показали вам, как не приступать к разговору «не с того конца».
Что дальше?
Сейчас собеседник объяснит вам, почему он так поступил. А вы в свою очередь должны знать, что делать, если у него нет мотивации, возможности или и того и другого. И тут одного или двух умело составленных предложений не хватит.
Глава 4
Мотивируйте
Как помочь людям захотеть действовать
Вот моя теория мотивации: если вы возьмете человека за ухо и потянете за собой, он почти наверняка побежит следом.
Давайте вспомним, на каком этапе решения проблемы мы находимся. Одна из ваших сотрудниц по имени Майра не провела проверку качества. Вы заметили это и попытались определить, какую проблему следует обсуждать. Поскольку такое случилось в первый раз, вы решили поговорить по существу: проверка качества не проведена, хотя Майра должна была это сделать. Вам нравится Майра, поэтому вам несложно приписать ей хорошие намерения. Вы коротко, в доступных выражениях описали ей суть проблемы и теперь выслушиваете ее объяснения.