Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением
Шрифт:
Ваша работа – облегчать
Давайте решим, что вы поставили диагноз проблеме: сотрудник имеет возможность выполнить задание, но для него это по-настоящему сложно и скучно. И что же делать? Ваша задача – помочь устранить преграды, облегчить ему задачу. К сожалению, с этим согласны далеко не все. Некоторые руководители хвалятся тем, что могут заставить подчиненных выполнять самую скучную или утомительную работу.
Не стоит гордиться тем, что вам удается регулярно заставлять людей совершать невозможное. Мы получаем удовольствие от эффективной мотивации, но лучшие лидеры никогда не
Настоящий высокий класс в этой области показывают специалисты по серьезным разговорам. Они считают, что должны помогать людям, обеспечивая их возможностями, и поддерживать, а не противостоять им, выкрикивая громкие лозунги. Они отделяют зерна от плевел во всем, что делают, и берут на вооружение только самые эффективные методы. Они гордятся тем, что помогают, упрощают задачи, поскольку верят, что с другими нужно поступать только так, как хочешь, чтобы поступали с тобой. Именно такую линию поведения они выбирают.
Люди, обладающими меньшими талантами в этой области, настроенные скорее на тотальный контроль, поступают иначе. Они заставляют сотрудников выполнять работу любой ценой, а затем хвастаются тем, какие они прекрасные лидеры. Для них облегчать тяготы – значит, проявлять слабость. В семье такое отношение тоже не приветствуется. Например, вы вынуждаете жену обсуждать щепетильные вопросы на людях, вызывая у нее чувство вины и манипулируя ею. Почему люди так поступают? Потому что так они проявляют свою власть; среди нас много тех, кто ценит власть больше, чем хорошие отношения и справедливость.
Лишь те, кто любят плести интриги и не обладают интуицией, верят, что заставлять другого выполнять неприятные задания достойно похвалы. В конце концов, со времен сотворения мира человек стремится избегать боли и получать удовольствие, а вовсе не наоборот.
Неприятные задачи следует выполнять только в определенных обстоятельствах, к тому же за это обычно хорошо платят. Однако любой нормальный человек будет искать способ увильнуть от неприятной работы или облегчить себе ее. Разве большинство из нас не используют автоматически открывающиеся ворота, пульты управления телевизорами, открывалки? Эти вещи вовсе не так уж необходимы, но они облегчают жизнь.
Важно понимать различие между необходимостью и удобством. Нас не должна коробить мысль о том, что люди хотят найти более простой, удобный способ выполнять свою работу.
Желание избавиться от трудной и вредной работы – вовсе не слабость характера; так поступают все умные люди.
Например, ваш двенадцатилетний сын стремится изобрести автоматическую чесалку для спины или уговаривает своих друзей провести его по магазину в тележке. И что же? Его можно считать как лентяем, так и творческой натурой. Если подчиненный не может справиться со сложной, но выполнимой задачей, можно применить определенные инструменты мотивации и заставить его любыми способами – или найти возможность облегчить ему задачу. Или сделать и то и другое.
Итак, мотивировать мы уже научились. Далее в этой главе мы будем учиться облегчать людям задачи, чтобы потом гордиться тем, что благодаря нам на их пути будет меньше трудностей. Это разумный подход.
Инструменты облегчения задач
Вместе проанализируйте
Понять, что не дает человеку выполнить задачу, обычно довольно просто: вместе исследуйте и устраните возможные препятствия. Несложно, верно? А вот для того, чтобы устранить эти преграды, понадобится все ваше терпение. Придется разбираться в том, какие факторы мешают человеку: личные (недостаток навыков или знаний), социальные (друзья, семья или сотрудники утаивают информацию или материал) или обстоятельственные (создались неблагоприятные условия).
И еще, прежде чем рассматривать ту часть модели шести источников, которая относится к возможностям, вам придется расстаться со старыми привычками, создававшимися годами.
Не давайте поспешных советов
Узнав, что человек не может выполнить какое-нибудь дело, мы по привычке, не задумываясь, начинаем давать ему советы. Наш опыт подсказывает, как все следует сделать, и, видя, что кому-то что-то не удается, мы закатываем рукава и стараемся все наладить. В этом мы похожи на собаку Павлова: видим проблему, и – дзинь! – дверца открылась, мы начинаем давать пустопорожние советы.
Кто-то рассказывает, что попал в безвыходную ситуацию, и у вас почти гарантированно найдется подходящий совет. В конце концов у вас просят рекомендации. Что же делать? И все же предлагать с ходу решение проблемы – не самый умный ход.
Сделать это самому?
Давайте посмотрим, как решается эта проблема. Ребенок приносит сломанную игрушку, и вы ее чините, по крайней мере пытаетесь это сделать. Ведь сам малыш не справится, и вам все равно придется браться за починку. Вы поступаете вполне целесообразно. Но так ли это?
Если у сотрудника нет возможности выполнить задачу, ему либо нужно сразу объяснить, как поступать (если вам это известно), либо предложить найти решение вместе. «Как ты думаешь, что потребуется для решения этой проблемы? Хочешь мне помочь?» Самый разумный выбор – сообща преодолеть препятствия. Поборов естественное желание предложить ответ на вопрос, который вам еще не задали, вы вовлечете своего визави в поиск решения. Объясним, почему так следует поступить.
Участие дает возможность и мотивирует
Дайте возможность
Вовлекая человека в решение проблемы, вы прежде всего выслушиваете его идеи, а это очень важно. Собеседник может точно не знать, как выполнять поставленную перед ним задачу, но, вполне вероятно, у него есть соображения о том, что ему мешает это сделать. Или, напротив, он точно знает, что нужно делать, но ему не хватает информации или разрешения поступить определенным образом. В любом случае начинайте обсуждение с простого вопроса: «Ты уже работал над этой задачей. Что, по-твоему, нужно сделать?» Спросите собеседника, каковы его соображения на этот счет. Предложите поделиться своими теориями, мыслями и ощущениями. И он назовет то, что ему помешало. Если же он не вполне уверен в том, что следует делать, или вам стало ясно, что он не разобрался в ситуации до конца, вполне разумно предложить свою помощь. Конечно, очень важен тон, которым вы даете советы. Во время разговора нужно создать атмосферу сотрудничества: вы работаете как равноправные партнеры, запросто делясь своими идеями друг с другом.