Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением
Шрифт:
Из всех возможных неверных представлений, думать, что лидеры знают все, – самое глупое и вредное. Лидеры пользуются авторитетом не потому, что знают все, а потому, что понимают, как правильно объединять людей (большинство из которых гораздо больше знает о конкретных этапах работы, чем руководитель сможет когда-либо узнать) и направлять их к решению общих задач.
Уверенный в себе лидер, не задумываясь, скажет: «Я в тупике. Кто-нибудь понимает, в чем дело?» или: «Не знаю, но могу выяснить».
В семьях нежелание вовлекать супруга в решение проблем принимает любопытный оборот. Мы чувствуем себя спокойнее, если сначала придумали
Продумывая разговор заранее, еще до того, как собеседник откроет рот, мы уничтожаем саму цель серьезного разговора. Ведь его надо проводить, чтобы совместно прийти к правильному решению, которое послужит общей цели. Если вам кажется, что следует заранее продумать все ответы, вспомните, что вам не нужно ничего улучшать. Ваше дело – сотрудничать. Если во время серьезного разговора вы сообща решите проблему, он лишь укрепит ваши отношения, поможет вместе бороться с общими врагами. Не исключайте своего партнера, разработав план еще до того, как начнется обсуждение.
С тем же самым сталкиваются и родители. Так ли уж нужно всегда сохранять лицо? Конечно, детям важно знать, что взрослые уверены в себе и отвечают за них. Они чувствуют себя в безопасности, когда взрослые знают, что делать. Поэтому, что бы вы ни делали, вы не спрашиваете детей, что они думают по этому поводу. Ведь это их расстроит. Может, и так, но разве не лучше, если дети с малых лет будут понимать, что, хотя родители делают все возможное для их блага, они не всеведущи?
Пересильте себя. Давать детям возможность поделиться своими идеями нормально. Со временем (скажем, годам к семи) они будут лучше, чем вы, разбираться в электронных гаджетах. Вам будет спокойнее, если вы поймете, что не должны знать не только всего на свете, но даже половины. Вы рядом с ними. Вы приносите домой еду и готовите ее. Вы приучали их к горшку. Не волнуйтесь. У вас и так достаточно власти и авторитета, чтобы заставить своих детей вас слушаться.
Вспомните о шести источниках влияния
Давайте представим себе, что, пообщавшись с подчиненным, который не выполнил своего обещания, вы неправильно оценили ситуацию. Очевидно, что сотрудник мотивирован, но не имел возможности сделать того, о чем его просили. Вы выдержали достаточно долгую паузу, чтобы сдержать естественный порыв предложить лучшую и самую умную рекомендацию, и произнесли: «Вы хорошо знакомы с этой проблемой. Что, по-вашему, следует сделать?»
Теперь, когда мы выяснили мнение собеседника, пришла пора вернуться к инструментам диагностики. Мы должны вместе подумать, какие из источников влияния вступили в игру. Нам нужно выслушать рекомендации оппонента и вместе с ним изучить глубинные причины произошедшего.
Сделать это совсем не просто. В мотивации один-единственный источник может перевесить все остальные. Бывает, вам не нравится работа, друзья смеются над тем, что вы делаете, семья не поддерживает вас, но вам нужны деньги. Вот ваш мотиватор. Одного источника вполне достаточно.
Отсутствие
Сообща определите, что ограничивает возможности
Давайте представим, что собеседник хочет выяснить, что мешает ему выполнить задачу, но не вполне понимает, какие силы ему препятствуют. Вам придется найти первопричину проблемы вместе. Для этого вы должны научиться определять, что воздвигло преграду – личные или социальные факторы или сложившиеся обстоятельства.
Личные факторы
Обнаружить личные причины, препятствующие возникновению возможности сделать свое дело, непросто. Как мы уже писали, люди часто стараются замаскировать свою несостоятельность. Они скорее укажут на другие преграды, чем признаются, что чего-то не умеют, особенно если задача составляет важную часть их работы. Дайте собеседнику почувствовать, что признание личных проблем ему ничем не угрожает. Спокойно спросите, комфортно ли ему на работе, каков уровень его знаний, что он умеет делать. Путь разговор течет свободно.
Социальные факторы
Обсуждать, как окружающие мешают выполнению задачи, обычно проще. Это разговор о поведении других людей, поэтому он несет меньше угрозы. Однако собеседника может беспокоить, что он станет доносчиком. Он может прикрывать своих друзей, возлагая вину на другие обстоятельства. И вновь вы обязаны показать, что говорить с вами об этом безопасно. Ваш тон не должен быть обвинительным. Здесь важны не упреки или возмездие, ваша задача – найти и устранить препятствия.
Фактор обстоятельств
Проще всего обсуждать, какую роль в проблеме играет окружающая среда. Люди с готовностью рассказывают, как компания препятствует их работе, если, конечно, они об этом задумывались. Однако они часто забывают, как обстоятельства и окружающие условия не давали им достичь поставленной цели. Они воспринимают физический мир как данность или то, что невозможно изменить: «Так было, есть и будет всегда». Направьте мысли собеседника в нужное русло. Задавайте вопросы обо всем – от рабочих систем и распорядка дня до политики и правил, принятых в компании.
Еще три момента
По мере развития дискуссии в ходе совместного поиска препятствий не забудьте задать себе три вопроса.
1. Будет ли мой собеседник сталкиваться с этой проблемой и дальше? Нужно не просто устранить препятствия, которые не позволяют ему выполнить задачу, но и сделать так, чтобы проблема не возникала вновь. Придумать одноразовое решение – не лучший вариант. Например, у человека нет необходимых материалов. Позвонить, чтобы материалы подвезли, значит, решить сиюминутную проблему, однако это не даст ответа на вопрос, не возникнет ли эта проблема вновь и по какой причине.