Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением
Шрифт:
Мы с успехом использовали все методы ведения серьезного разговора об ответственности на примере одной проблемы. И, подводя итог, заметим: именно так действуют специалисты по серьезным разговорам.
Комментарий напоследок: а люди правда так поступают?
Ученый, занимающийся разработкой ракетного топлива, размышляет о том, стоит ли обсуждать с начальником потенциальную проблему безопасности. Новое топливо, предмет его работы, может взорваться. Однако он решает промолчать, поскольку разговор может повлечь за собой большие проблемы. Он подавлен уже много месяцев, потому что боится катастрофы. Медсестра взвешивает, нужно ли ей поговорить с врачом о его действиях, которые негативно влияют на здоровье пациента, но решает придержать язык, чтобы не злить начальника. Муж решает не задавать жене вопросов о ее подозрительном поведении и живет с мыслями о том, что она ему изменяет.
Мы вновь вернулись к тому, с чего начали: ведем жалкую жизнь молчаливого большинства. Мы привычно отказываемся выступать против неприемлемого поведения, несмотря на то что оно заставляет нас страдать; но ведь мы решили, что лучше привычно страдать, чем сделать что-то опасное или глупое. Действует все та же внутренняя логика: вызвав человека на разговор, мы можем проиграть. Более того, мы можем создать себе еще более сложные проблемы. Мы размышляем, и ответ сам собой приходит
Но так будет не всегда. Мы подавляем досаду до тех пор, пока в один «прекрасный» день наша темная сторона не вырывается наружу. Некрасивые истории создают энергию, которая прибывает до тех пор, пока ее не становится так много, что хватит на множество ужасных поступков. Она лишает нас рассудка, и мы начинаем считать, что то, что мы собираемся сделать, нормально и даже правильно.
Итак, мы колеблемся между молчанием и нападением. Первая мысль («Просто не верится, что я такое сказал») – и мы замолкаем. Потом мы думаем: «Я не буду этого больше терпеть», и взрываемся. Этот нездоровый замкнутый круг можно объяснить на примере аналогии с квантовой механикой. Мы перескакиваем от молчания к нападению молниеносно, оставляя позади пространство, разделяющее эти два состояния. Мы проносимся мимо мира серьезной ответственности, где можно поговорить об обманутых ожиданиях, решить проблему и улучшить отношения. Для нас не существует этого прекрасного места, где идеи принимаются легко, а правила честны. И вот что интересно: ни молчание, ни нападение не приносят пользы ни нам, ни нашим отношениям, ни целям, но мы упорно переходим от одного к другому.
Мы будем по-другому реагировать на нарушение обещаний, если научимся эффективно вести серьезные разговоры об ответственности. Мы заметим проблему и сообщим о ней честно и уважительно. Однако гораздо чаще, чем большинство из нас готово признать (как разработчик ракетного топлива, медсестра и муж), мы не произносим ни слова, потому что не знаем, с чего начать разговор, или боимся, что не знаем этого. Мы не плохие люди. Просто боимся. Мы боимся не потому, что пугливы от природы, а потому, что ждем неудачи. Мы в ней уверены.
Если бы в этой книге содержалась только одна мысль, она была бы следующей: вы способны поднять проблему, начав с обсуждения нарушенного обещания, и успешно повести разговор. В лучшие дни вам это удается. Но порой, когда терпеть больше нет сил, вы выбираете неудачные моменты. Теперь, когда вы знаете, как вести серьезные разговоры, и вооружены по-настоящему действенными методами, плохие времена остались позади.
Очень важно, начиная разговор о серьезной, сложной и неприятной проблеме, не бросаться с головой в омут. Никто не просит вас идти на неразумный риск. Сначала следует поработать над собой – определить суть проблемы, решить, стоит ли ее поднимать, и научиться рассказывать истории. Размышления о проблеме, которую нужно обсудить, дают гарантию того, что ваши усилия не пропадут даром. Предприняв все возможное, чтобы взять эмоции под контроль, вы делаете важный шаг к рациональному поведению – к тому, чтобы уменьшить сопротивление и защитную реакцию собеседника. И сделать это раньше, чем вы произнесете первое слово. В этом нет никакого риска. Кроме того, такие действия сами по себе удерживают вас от осуждения, которым можно испортить разговор с первых же секунд. Даже только это удваивает шансы на успех.
Переходя от размышлений к разговору, вы благоразумно и спокойно описываете несоответствие между поступками и ожиданиями. В этот момент вы впервые подвергаете себя риску, если вам вообще что-либо угрожает. Но делаете все возможное, чтобы представить собеседнику факты, а не переходить к оскорбительным выводам. Вы – ученый, а не критик или судья. Этот гуманный подход помогает вести разговор профессионально и объективно.
Сказав одно-два предложения, вы заканчиваете вопросом, а не обвинением. Вы не произнесли и трех фраз, а уже слушаете собеседника. Это тоже снижает риск. Вы что-то заметили и спрашиваете, что происходит. Что думает об этом вторая сторона?
Что, если собеседник обижается или начинает злиться и оскорблять вас? Можно прерваться и попытаться разобраться с новой проблемой или, если вы сбиты с толку, взять стратегическую передышку. Отстранитесь и обдумайте свой подход заново. Это разговор, а не порка, и его можно прервать.
Предположим, собеседник настроен благожелательно. Он не взрывается и не обижается, а объясняет причины происходящего. Он не смог выполнить обещание по объективным причинам или из-за недостатка мотивации. Бывает, препятствием становятся обе причины.
Мотивация – причина совсем не опасная. Вы никого не пытаетесь мотивировать. Не стараетесь придумать, как набраться сил, чтобы заставить оппонента подчиниться. И самое главное, не стремитесь менять его личность. Ваша задача – определить, что его мотивирует. Для этого вместе исследуйте факторы, влияющие на выполнение задачи, которые служат мотиватором либо, наоборот, лишают мотивации. От вас требуется только рассказать о закономерных последствиях поступка и выслушать аргументы противоположной стороны, о которых вам неизвестно. И совсем нет необходимости принуждать собеседника подчиняться. Более того, вы можете прийти к выводу, что задачу выполнять не надо, поскольку выяснилось, что она не имеет смысла. На вас ведь тоже можно повлиять. В том, что касается мотивации, вы полагаетесь на диалог, а не на обличительную критику.
Но что если у человека нет возможности выполнить поставленную перед ним задачу? Вам не нужно заставлять его делать невозможное. Вы не должны даже заставлять его справляться с трудновыполнимой работой, по крайней мере не в долгосрочном плане. Ваша задача – облегчать. Насколько это рискованно? Вместе подумайте над возможными препятствиями. Вместе найдите решение проблемы.
И вовсе не странно, что наша подруга Мелисса, мастер на производственном предприятии, и тысячи других «исключений из правил в хорошем смысле», поведение которых мы изучали, с такой готовностью ведут серьезные разговоры об ответственности. Дело не в том, что они смелее, чем большинство из нас, просто они больше умеют. Они начинают разговор по-другому, что приносит положительные плоды. Они многое умеют, и это позволяет им добиваться успеха. Успех рождает уверенность в себе, а уверенность заставляет продолжать учиться – и колесо фортуны вновь вращается в их сторону.
А что же вы? Вы готовы не ворчать себе под нос? Не побоитесь повести серьезный разговор об ответственности, без которого не добиться по-настоящему важных для вас целей?
Окончательно сформировать наш метод поможет следующая глава. В ней мы предложим вашему вниманию несколько серьезных разговоров, одновременно обычных и непростых. Эти разговоры ведутся, когда ставки очень высоки, – таких основная масса людей боится больше всего.
Глава 9
12 сомнений
Что делать, когда все очень плохо
Нет исключений только из одного правила – исключением из правил хочет быть каждый.
За последние два десятилетия мы многих научили вести серьезные разговоры об ответственности на материале, изложенном в этой книге, и все это время слышали нечто подобное: «Да, но у меня-то очень плохая ситуация. Мне все это не поможет». Сначала мы считали тех, кто произносил эти слова, просто враждебно настроенными – особенно если он были грубы и неотесанны. Однако в большинстве случаев эти люди просто пытались представить себе, как применять наши методы в своей очень трудной ситуации. Они не могли поверить, что им по-настоящему повезло: эти методы помогают даже при самом плохом сценарии. Они пытались поднять вопросы, которые, по их мнению, заслуживали особого внимания, и высказывали свои сомнения. Эти люди вдумчиво подходили к своей проблеме и очень остро реагировали на нее. Поэтому мы просим прощения у покойного Стивена Кови, известного специалиста по управлению жизнью и нашего дорогого друга, и перечисляем здесь семь разных сомнений остро реагирующих людей. К ним добавим еще пять, просто для красивой цифры.
19
Чарльз Осгуд (1916–1991) – американский психолог, разработчик методики семантического дифференциала. Прим. ред.
Противостояние власти
«Я все-таки нервничаю, ведь мне придется открыто выступить против начальника, не согласившись с ним. Он не следует установленной процедуре и постоянно создает мне проблемы. Я могу заплатить за это очень высокую цену, такой поступок будет аукаться мне всю оставшуюся жизнь».
Опасный момент
Когда дело касается разговора о плохой работе – а ставки в этом вопросе очень высоки, – люди начинают «дуть на воду»: лучше оставить все как есть, чем попытаться что-то исправить, но потерпеть неудачу и в конце концов проиграть по всем статьям. Вряд вы ли выиграете от того, что ситуация не изменится; но если раскроете все карты, облеченный властью человек разозлится и начнет мстить. Здесь проблема не только в иерархии. Такое случается между друзьями и любящими людьми. Супруг не уволит вас с работы, но может решить расстаться с вами – это даже больнее.
Решение
Прежде чем дать совет, проясним кое-что. Много лет мы наблюдали за авторитарными до мозга костей руководителями, которые постоянно любовались собой. Их цель – контролировать все без исключения, и все, что мешает этому, представляет для них угрозу.
В этом случае ставки сделаны. Ничто, кроме подхалимства, не поможет. В такой ситуации перед вами стоит сложный выбор: придется выбирать между смирением и прекращением отношений (но об этом позже).
Впрочем, таких руководителей на самом деле гораздо меньше, чем можно судить по жалобам окружающих. Девяносто процентов защитной реакции начальника можно нейтрализовать Мы сами видели, как опытные специалисты добивались успеха в разговоре с людьми, которых все остальные считали властными маньяками. Этим людям удавалось достучаться до самых твердолобых руководителей. И хотя они отличались как по характеру, так и по жизненному опыту, все они мастерски помогали своим боссам чувствовать себя в безопасности, потому что прекрасно умели взглянуть на проблемы с их точки зрения. Им было легко проникнуться общей целью. Они много думали о том, какие проблемы создает начальству собственное поведение, – ничуть не меньше, чем сетовали на то, как оно мешает им самим. Они невероятно эффективно находили мотивирующие факторы, поскольку размышляли о закономерных последствиях поступков руководителя для него самого. Ничего удивительного, что начальник с радостью был готов принять их предложения.
Мы не намерены искать оправдания нетерпимости и оборонительному поведению самовлюбленных начальников, однако точно знаем, что, отражая их эгоизм, как в зеркале, мы никогда не докопаемся до того, что необходимо для успеха серьезного разговора. Не сумеем создать достаточно сильную атмосферу безопасности, которая прорвет глухую оборону руководителя. И разговор, мотивированный благими намерениями, разобьется о стену эгоизма.
Это сказано не для того, чтобы обвинять других. Мы хотим лишь поддержать слабых. Чтобы повлиять на человека, облеченного властью и настроенного на защиту, понадобится не сила, а умение сопереживать. Тут нужен не огромный молоток, а огромное сердце. Отрешившись от своих желаний и подумав о том, как трудное поведение влияет не только на вас, но и на собеседника, вы получите мощнейший инструмент, который принесет обоим хорошие результаты. Кроме того, невозможно разбить начальника в пух и прах, не разбив в пух и прах себя самого.
Важное «но»
Давайте остановимся на важном выборе – смириться или выйти из игры? Если кто-то чинит вам препоны, у вас есть четыре возможности. Вы можете жаловаться, вести разговоры, смириться или прекратить отношения. Жаловаться – один из самых неудачных вариантов. Вы не решаете проблему, а просто слоняетесь и ноете, но лучше от этого не становится. К несчастью, постоянное нытье наносит вред вашему собственному здоровью, не говоря уже об окружающих.
Поговорить – лучший выбор, который позволяет разрешить ситуацию и укрепить отношения. Об этом написано в нашей книге.
Выбор в пользу смирения требует пояснений. Вы сделали все возможное, чтобы провести разговор с уважением и решить проблему, но не добились успеха. Вы уже потеряли всякую надежду, остается только смириться и прекратить попытки изменить ситуацию. Значение слова «прекратить» известно всем. Этот вариант выбирают не меньше половины пар и миллионы людей, ежегодно увольняющихся с работы. Смириться – значит решить, что проблема не столь серьезна и не стоит из-за нее прекращать отношения. Вы не будете разводиться или бросать работу, но и жаловаться тоже не собираетесь.
Для того чтобы по-настоящему смириться, вы должны рассказать себе историю до конца. Большинство людей разумны и вполне адекватны. Вы не смогли прийти к соглашению, потому что разумные люди пришли к разным рациональным выводам. Ваш начальник – не тиран, он просто хочет, чтобы его мнение принимали к сведению. Ваш муж не эгоист, он просто забывает опускать сиденье от унитаза посреди ночи. Забывчивость делает его человеком, а не бесчувственным и равнодушным чурбаном. Чтобы смириться, нужно рассказать историю до конца и поверить в нее.
Разумные люди не боятся смирения. Они не ноют, не сетуют, не изводят окружающих, не играют в игру «Разве это не ужасно?», не погрязают в жалости к себе, не обвиняют все человечество в своих бедах, не говорят постоянно о своем большом сердце, полном терпимости – и при этом готовы во всеуслышание объявить о своем смирении. Нет, не смирение, а жалобы – самый неудачный выбор.
Порвать с серой массой
«Люди, с которыми я работаю, постоянно нарушают писанные и неписанные правила. Обычно я молчу, потому что не хочу выглядеть белой вороной. Один в поле не воин».
Опасный момент
Вы решили нарушить принятый порядок вещей и в зависимости от того, насколько тверды в своем намерении, подвергаете себя и окружающих серьезному риску. Предположим, вы сотрудник больницы, который видит, как врач входит в отделение, где лежат тяжелобольные дети, и проводит осмотр без перчаток и маски. Нарушение инструкции может привести к распространению инфекции. Или, скажем, вы бухгалтер, который замечает, что его коллеги намеренно нарушают правила отчетности в угоду клиенту. Это может дезинформировать инвесторов, а вас привести в тюрьму. Или вы наблюдаете в офисе, как сотрудники не соблюдают правила безопасности, и все молчат, потому что спешат выполнить работу в срок.