Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением
Шрифт:
• Мешает или помогает физическая среда?
• Есть ли у сотрудника доступ к необходимой информации? Доступна ли ему информация о результатах его работы?
• Ясны ли ему цели и приоритеты?
Приложение В
Когда все складывается хорошо
Эта книга была написана с целью ответить на вопросы: как воспринимать несоответствие между вашими ожиданиями и происходящим и как в этом разобраться? Давайте рассмотрим другой вариант, о котором мы до сих пор не говорили. Предположим, человек оправдал возложенные на него ожидания и даже превзошел их. Вам выпал шанс искренне похвалить его.
Похвала
Похвала
В компаниях уделяют внимание похвале дважды в год, когда сотрудники отдела персонала проводят исследование удовлетворенности. Согласно исследованиям авторов, основная жалоба служащих неизменно сводится к одному и тому же – отсутствию признания и благодарности за хорошо выполненную работу. Непохоже, чтобы большинство из нас пользовались любой возможностью для создания климата взаимного уважения. Чтобы исправить несправедливость, мы хотим поделиться с вами некоторыми соображениями о похвалах, хотя кому-то они могут показаться нелогичными.
Нелогичные предложения
Хвалите больше, чем следует, и даже в два раза больше
Обычно мы бываем скупы на похвалы. Нам говорят, что мы должны чаще хвалить людей – скажем, подчиненных, супругов и детей, – но мы боимся переборщить. Мы не хотим удешевлять похвалу, славословя так часто, чтобы она потеряла ценность. Поэтому придерживаем свое одобрение для специальных случаев, таких как награждение олимпийскими медалями, уход на пенсию и похороны. В конце концов, хорошего понемногу.
Мы хвалим людей довольно редко потому, что упускаем нужный момент. Мы просто не видим хорошего. Например, ваши дети реже дерутся, а вы не замечаете этого. А когда подчиненные трудятся дни напролет и не создают вам трудностей, вы не обращаете на это внимания? Шерлок Холмс раскрыл преступление, потому что единственный заметил, что собака не лаяла. Обратить внимание на отсутствие лая мог только вымышленный гений. То же самое с проблемами. Если вы не замечаете отсутствия проблем (все идет хорошо), вы, разумеется, никого не хвалите.
Статистика говорит о том, что с течением времени мы не учимся раздавать похвалы. Это печальное постоянство является следствием того, что наше общество страдает от одностороннего видения: мы видим только плохое. В литературе о лидерстве такой подход называется управлением по отклонениям [20] : обращай внимание только на неудачи и работай с ними. В семье такая стратегия называется выживанием: следует потушить огонь, пока весь дом не сгорел. Ежегодно люди жалуются, что никто не замечает хорошей работы, потому что каждый год их начальство, ослепленное проблемами, не видит, что все идет хорошо.
20
Управление по отклонениям – управление, при котором управляющее лицо, орган управления фиксирует отклонения от заранее намеченного плана, программы и принимает
Конечно, выдающиеся результаты мы замечаем. Побейте новые рекорды, завершите крупный проект, и на вас обратят внимание. Да никто и не сомневается в том, что восхвалять будут все гигантское или исключительное. Однако в этом случае люди не воспринимают похвалу, они считают, что им отдали должное. Чествованием выдающихся достижений не удовлетворить потребность человека в том, чтобы его чаще хвалили.
По словам Марка Твена, на хорошем комплименте он может продержаться не меньше двух месяцев, а ведь он настоящий герой Америки. Насколько больше обычные герои – клерки, программисты и охранники – могут сделать за простые слова похвалы? И что нужно, чтобы заметить и похвалить за достижения, которые не войдут в список новых рекордов?
Объяснение неспособности замечать очевидное, например правильные поступки, дает психологическая теория фигуры и фона. Органы восприятия упрощают любую визуальную составляющую: фигура имеет строго очерченную форму, а фона как будто не существует. В компаниях и семьях проблемы представляют собой фигуру, а все остальное служит фоном.
Художник Мауриц Эшер добился выдающегося успеха среди современников, смешивая на своих картинах фигуры и фон. Сначала вы видите черных птиц, а потом боковым зрением замечаете белых. Мы все получим от жизни больше, если сделаем так, чтобы определенные моменты человеческого поведения были более заметны, чтобы их чаще отмечали и рутинный успех превратился бы в то, что притягивает взгляд и привлекает внимание.
Как Эшер на своих картинах, мы должны научиться превращать фоновые явления в фигуры, центр внимания и предмет похвалы. Что если наши сотрудники, супруги и дети почувствуют, что мы всегда замечаем, как они стараются и хорошо работают? Что если в компаниях и семьях за хорошие дела станут вознаграждать, а не наказывать?
Чтобы совершить этот судьбоносный сдвиг, повернуть вспять более чем полувековую тенденцию нежелания хвалить, нужны три составляющие: комплименты, изменение стандартов и простые сигналы.
Приведем пример. Давайте равняться на Дональда Петерсена, экс-председателя правления компании Ford Motor. Каждый день он, сидя за огромным столом в своем офисе, достаточно большом, чтобы играть в нем в баскетбол, писал от руки искренние послания людям, которые его окружали. Он утверждал, что «это самые важные десять минут рабочего дня – их надо тратить на то, чтобы поддержать людей, с которыми вы работаете» [21] . Так считал глава одной из крупнейших компаний в мире, человек, который с легкостью мог тратить свое время на долгосрочное планирование и размышления о высоких материях бизнеса. Однако он верил, что самая важная часть его работы – искренне хвалить своих сотрудников. Мы предлагаем и вам изменить свои убеждения. До тех пор пока мы не поверим в то, что выражение искреннего восхищения – наиглавнейшая задача лидера, супруга и родителя, мы не сможем преодолеть обычные механизмы мышления и выработанную за многие годы привычку видеть только плохое.
21
Fred Bauer, “The Power of a Note,” in Heart at Work: Stories and Strategies for Building Self-Esteem and Reawakening the Soul at Work, compiled by Jack Canfield and Jacqueline Miller (New York: McGraw-Hill, 1998), 190–194.