Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты
Шрифт:
Многие организации во всем мире приняли «Шесть дисциплин» в качестве организующих принципов своей деятельности в области обучения и развития. Методика 6Д оказалась мощным и устойчивым подходом к определению потребностей, разработке, реализации и оценке корпоративного обучения. Третье издание «Шести дисциплин прорывного обучения» включило в себя новые идеи, исследования и лучшие практики. В нем представлены все чек-листы, которые мы разработали для мастер-классов по 6Д7 и «Практического руководства по 6Д»8. Мы добавили по всему тексту советы по «практическому применению». Это поможет вам перевести исследования и теорию в практику.
Рисунок I.1. 6Д, КОТОРЫЕ ПРЕВРАЩАЮТ ОБУЧЕНИЕ В БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ
Пара
Теперь нужно сказать несколько слов о терминологии.
Эта книга посвящена оптимизации формального обучения, которое организации, как правило компании, предоставляют своим работникам. Однако принципы 6Д могут быть также применимы к некоммерческим организациям и органам государственного управления. Для простоты мы используем для обозначения спонсирующей организации термины «бизнес», «компания» или «корпоративный» и попросим читателя использовать другой термин, если это необходимо. Грамотная и компетентная рабочая сила имеет важное значение для любой организации, независимо от того, ожидается ли, что она будет получать прибыль. Действительно, как правило, при более ограниченных ресурсах некоммерческих организаций их потребность в результативности и эффективности даже больше.
Мы часто будем использовать слово «training» [3] для обозначения намеренных усилий по научению людей тому, как что-то делать, поскольку этот термин по-прежнему широко используется и понимается всеми. Попытка заменить каждый вариант подготовки на «learning» создала бы некую неудобную и потенциально запутанную концепцию. Под «training» мы подразумеваем целенаправленные усилия, прикладываемые, чтобы научить людей тому, как выполнять рабочие роли, в которых требуемые навыки хорошо понятны, – например, продажи, обслуживание клиентов, кураторство, безопасность труда и т.д. Наше использование термина «training» не предполагает какой-либо особой методологии или технологии; мы включаем в него весь спектр целенаправленного обучения: от электронного до очного обучения, от формального до социального, мобильного обучения или менторинга.
3
В данном разделе авторы останавливаются на различиях между англоязычными терминами «training» и «learning», которые на русский язык в профессиональной среде переводятся одним словом – «обучение». Такой же подход принят и при переводе этой книги. Поэтому значение слова «обучение» как выработки определенного навыка (training) и в более широком смысле как усвоение знаний, умений и навыков для применения в различных контекстах (рабочем, социальном и т.д.) (learning) необходимо читателю понимать по конкретному контексту книги самостоятельно. – Прим. научн. ред.
«Learning», напротив, мы определяем как подготовку людей к решению новых проблем, когда наилучший путь вперед неизвестен (и часто непознаваем) заранее. Таким образом, «learning», как правило, больше фокусируется на применении принципов и теорий, а не специфических навыков. Развитие (development), как в «learning and development», так и в «training and development», имеет лонгитюдный аспект. То есть развитие влечет за собой ряд возможностей подготовки, образования, приобретения нового опыта, распределенных во времени, чтобы помочь людям раскрыть их полный потенциал.
6Д разработаны, чтобы максимизировать ценность для бизнеса возможностей целенаправленного обучения, предоставляемого работникам, независимо от того, когда и где оно осуществляется, через какой канал и какими методами.
Необходимо ли обучение по-прежнему?
Основываясь на интервью с успешными менеджерами, Ломбардо и Эйчингер сформулировали модель 70/20/10, согласно которой: «обучение, полученное успешными и эффективными менеджерами, происходит примерно:
• в 70 процентах случаев – в ходе работы,
• в 20 процентах случаев – в результате общения с людьми (главным образом, с начальством),
• в 10 процентах случаев – в результате прохождения курсов и чтения»9.
МакКолл, Ломбардо и Моррисон10 пошли дальше, указав, что «менеджер проводит в классе очень немного времени, и предполагается, что основная часть развития приходится на оставшиеся 99,9 процента времени». Такое наблюдение в сочетании с сегодняшними технологиями доступа к информации привело к тому, что некоторые сомневаются в том, имеет ли смысл вкладывать средства в обучение вообще, или предполагают, что «только 10 процентов бюджета, времени и ресурсов на обучение и развитие должны быть потрачены на одноразовые сессии обучения работников новым навыкам»11.
Во-первых, следует отметить, что правило 70/20/10 было основано на исследованиях, в которых главное внимание уделялось успешности менеджеров, а не всему спектру
Во-вторых, эта пропорция представляет собой широкое обобщение, основанное на ретроспективных личных мнениях. Данную гипотезу невозможно проверить; нет никакого способа точно измерить относительный вклад различных источников обучения на протяжении всей карьеры.
В-третьих, даже если эти проценты могут быть определены, они, вероятно, будут вводить в заблуждение, поскольку не учитывают критичность обучения. Небольшой процент не обязательно означает неважное или несущественное. Например, обучение чтению заняло минимальную долю общего времени, которое вы потратили на обучение в своей жизни – почти наверняка меньше одного процента, но это умение было абсолютно необходимо для всего остального.
Большая часть обучения происходит вне формальных программ обучения.
Таким образом, модель 70/20/10 представляет собой широкое обобщение, а не рецепт идеального соотношения. То, что большая часть обучения происходит вне формальных программ обучения, никого не должно удивлять; оно происходит там, где большинство людей проводят большую часть своего времени. Также правило 70/20/10 не уменьшает ценность правильного обучения в правильное время и для правильных людей. Даже в оригинальном исследовании было отмечено, что «формальное обучение иногда отмечалось руководителями как событие, которое имело для них существенное значение»12. Пропорция 70/20/10 фактически предполагает, что формальное обучение является эффективным; оно, соответственно, вносит 10 процентов в успех, хотя средний работник тратит около 30 часов в год на обучение – менее 2 процентов от времени, которое он проводит на работе 13.
Для чего же нужна эта модель? Она напоминает специалистам корпоративного обучения, что люди обучаются постоянно. Если обучение, коучинг, культура и системы управления эффективностью деятельности не будут согласованы все вместе, то вряд ли оплачиваемые компанией программы обучения будут иметь большой эффект.
Кейс к пунктуI.1
Обучение является более важным, чем когда-либо раньше
Викрам Бектор – старший директор по талантам (chief talent officer) компании Reliance Industries, Ltd., крупнейшей частной компании в Индии. Он также занимал должность старшего директора по талантам в Tata Motors, где участвовал в создании Академии Tata Motors, и старшего директора по обучению (chief learning officer) в компании Deloitte в Индии.
«Потребность в обучении никогда не была более высокой, – говорит Викрам, – особенно на таких быстрорастущих рынках, как Индия, Китай и Бразилия. Молодые менеджеры ощущают острую необходимость в образовании. Их часто приглашают на новые роли в организации без надлежащей подготовки или опыта. Во многих случаях они не знают, чего именно они не знают. Это увеличивает риск неудачи, отрицательно сказывается на их собственной карьере, на людях, которые работают на них, и на организации в целом.
Мы также видим, как все больше молодых людей выходит на рынок труда, будучи недостаточно готовыми к тому, чтобы быть успешными в бизнесе. Несмотря на то, что они часто имеют высшее образование и технически подкованы, они не готовы к работе в реальном бизнесе. Многим не хватает базовых знаний, навыков работы и социальных навыков, которые нужны их работодателям. Бизнесу и университетам необходимо более тесно сотрудничать друг с другом, чтобы гарантировать готовность выпускников к их первой работе и последующей занятости.
Не готовы оказываются не только работники, но и многие компании. Они не поспевают за изменяющимися бизнес-климатом и экономикой. Организации должны учитывать изменение характера работы, переделывать и ремоделировать ее в соответствии с потребностями и стилями обучения следующего поколения. Талантливые люди хотят иметь вовлекающую работу и увлекательные задания, менторство и возможности обучаться, расти и делать разные вещи. Слишком много компаний все еще создают банальные, повторяющиеся рабочие задания, а потом удивляются, когда уходят их лучшие таланты. Им нужно понять, что «великий талант хочет работать для великих организаций и клиентов».
Обучение – это ключевая бизнес-функция, которая жизненно важна для успеха компании в целом. Это не просто очередной HR-процесс. Он должен быть тесно связан с бизнес-стратегией, и им необходимо управлять, как бизнесом, с четкими целями, продуманными процессами и имеющими смысл показателями успеха.
Широкое использование технологий и неограниченная информация, доступная в Интернете, не являются адекватной заменой обучения, которое учит людей, как быть лидером, управлять, удовлетворять запросы клиентов и выполнять другие рабочие задания. Для многих профессий нам необходимо восстановить модель ученичества, в которой молодые работники трудятся под наблюдением и наставничеством со стороны тех, кто уже освоил эту деятельность. Замены такому опыту не существует.
Я не вижу необходимости в сокращении программ обучения. Я убежден, что наибольшего успеха добьются компании, которые станут использовать обучение в качестве основного элемента своей бизнес-стратегии и обеспечат правильное обучение для правильных людей, когда им это необходимо».