Шпаргалка по основам менеджмента
Шрифт:
Основные составляющие эффективной стратегии организации.
1. Главные цели деятельности организации и возможные пути их достижения.
2. Наиболее значимые элементы политики, направляющие или ограничивающие сферу деятельности.
3. Последовательность основных действий, обращенных на достижение поставленных целей и не выходящих за рамки выбранной политики.
Особенности стратегического планирования.
1. Эффективные стратегии формируются вокруг нескольких основных концепций и направлений, что придает им согласованность, сбалансированность и определенную направленность. Одни направления являются временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. Деятельность всех подразделений организации должна быть согласована таким образом, чтобы организация придерживалась общего, заранее установленного направления действий для своего дальнейшего развития и достижения устойчивого положения на рынке и осуществления эффективной и прибыльной деятельности.
2. Суть стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную (и потенциально гибкую) для того, чтобы организация достигла поставленных целей несмотря на помехи внутренней и внешней среды организации. Необходимо определить действия для устранения или минимизации последствий этих помех.
3. В любой крупной организации должна быть иерархия взаимосвязанных и поддерживающих друг друга стратегий. Каждая из таких стратегий должна быть более или менее завершенной и соответствовать установленному уровню децентрализации. Вместе с тем каждая из этих стратегий должна быть согласована со стратегиями более высокого уровня. Необходимо, чтобы в каждой хорошо продуманной стратегии была предусмотрена систематическая проверка всех ее составляющих компонентов. Это необходимо для того, чтобы осуществлять контроль за ходом выполнения на ранних стадиях деятельности и своевременно корректировать и устранять недостатки.
Разновидности стратегического планирования.
1. При стратегическом планировании снизу вверх руководство компании выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз развития, а плановый отдел устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц. Такой порядок наиболее часто используется в крупных акционерных компаниях.
2. При стратегическом планировании сверху вниз плановый отдел сообщает цехам и производствам исходную информацию для разработки планов и устанавливает задания по важнейшим показателям (объем реализации, лимит расходов, прибыль).
38. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Стратегическое планирование – это основа стратегического управления предприятием, установление направлений деятельности организации на определенные отрезки времени (чаще всего от года до 10 лет).
В 70-90-х гг. ХХ в. многие организации выбрали путь децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. В ведении руководства компаний осталось планирование научно-технической (исследования, разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах).
Стратегическое планирование на макроуровне занимается прогнозированием структурных сдвигов и основных пропорций в экономике страны в целом или крупного ее региона.
Стратегическое планирование на микроуровне – разработка научно-технического уровня производства и конкурентоспособности фирмы в целом, оценка инвестиций, их окупаемости, прибыли и ее распределения, а также оценка процесса производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых продуктов и услуг.
Основная цель планирования – согласование различных направлений развития фирмы в заранее установленные отрезки времени.
Выполнение плана – средство эффективной организации работы организации. План должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Эффективность работы подразделений оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т. д.).
Состав стратегического плана:
1) долгосрочный прогноз на 6-15 лет(обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии, производстве и их социально-экономических последствиях);
2) план развития на 3–5 лет с разбивкой по годам;
3) целевые программы решения важнейших проблем.
Структура стратегического 5-летнего плана.
1. Цели развития организации.
2. Инвестиции и обновление производства.
3. Направления улучшения использования ресурсов.
4. Совершенствование управления.
5. Проблемы повышения конкурентоспособности организации и пути их решения.
6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами организации.
7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным единицам по эффективности производства.
Этапы стратегического планирования на предприятии.
1. Прогноз развития организации на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.
2. Раскрытие основных проблем, удерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка вероятных последствий того или иного выбора.
3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.
4. Целевые программы по стратегическим областям хозяйствования.
39. ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ И ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ МОМЕНТЫ СТРАТЕГИИ
Ключевые особенности стратегии.
1. «Стратегия характеризует организацию».
Положительный момент: стратегия показывает в общих чертах характер организации и показывает ее отличительные особенности. Стратегия позволяет рассмотреть то, как организация ведет дела.
Отрицательный момент: характеристика организации через ее стратегию может оказаться слишком упрощенной, в результате остаются незамеченными размах и сложность системы.
2. «Стратегия задает направление».
Положительный момент: основной смысл стратегии – направить организацию на правильный курс развития в имеющихся условиях внешней и внутренней среды организации.