Шведский стол: победы и поражения в бизнесе по европейским стандартам
Шрифт:
Встреча состоялась на сайте «Великан-Екатеринбург». Помимо привычного состава со стороны SveHom, присутствовал и местный руководитель, как в случае с проектом «Великан-Парк». В деталях обсуждались используемые технологии, поставщики, необходимое количество персонала и цена. Разговор складывался так, будто мы уже работаем вместе. В перерыве ко мне подошел Юлиан Воевода и спросил, сможем ли мы потянуть два объекта одновременно. Я ответил, что для компании это слишком высокая планка и большая нагрузка, в первую очередь финансовая. Поблагодарил Юлиана за доверие и предложение и просто сказал: «Мы не хотим обидеть отказом, но и подвести не можем, воспользовавшись вашим доверием». Юлиан спросил, какой проект для нас более приоритетен. Я ответил, что «Великан-Парк», потому что он находится в нашем родном регионе. Возможно, у читателя возникнет мысль, что нужно было брать оба, потом разобрались бы. Или брать тот, что подороже. Но решение было взвешенным: после мы обсуждали предложение с коллегами и пришли
Восемнадцатого марта 2015 года мы получили письмо от Марии Речки:
«…По итогам изучения предложения на работы по реконструкции систем пожарной безопасности в “Великан-Парке”… приглашаем Вас на встречу в наш офис в Химки.»
Получив это сообщение, Энна сказала, что, согласно ее предчувствию, с нами хотят поторговаться и принять решение на предстоящей встрече. Также она выяснила, что в конкурсе участвует восемь компаний, две из которых европейские. И мы не самые дешевые.
Мы стали готовиться к встрече в Москве. Собрали совещание, на котором подробно обсудили стоимость и еще раз рассмотрели коммерческие предложения каждого поставщика. Важным и интересным было обсуждение и самих переговоров. Мы как-то одновременно поймали себя на мысли, что с SveHom ведем себя открыто, можно сказать, искренне. Мы понимали, что у нас есть конкурентные преимущества, а в SveHom оценили идеи и предложения, которые мы выдвигали по техническим вопросам. Мы в компании не раз проводили тренинги по переговорам и торгам, но в этот раз было чувство, что тут нужен нешаблонный подход.
Стандартные торги идут по следующему алгоритму. Цена, которую вы называете впервые, должна быть завышена относительно той, за которую вы хотите продать. Кроме того, вы должны понимать цену, ниже которой вам контракт уже неинтересен. При предоставлении скидки первая уступка должна быть более весомая, чем каждая последующая, а время торга или паузы на раздумья в крупных сделках, наоборот, увеличивается с каждым шагом снижения. Таким образом нащупывается оптимальная цена, которую клиент готов заплатить за предоставленную ценность.
Также можно использовать дополнительные консультации с партнером или с профильным специалистом, экономистом, финансистом или юристом. Все зависит от ситуации, но многие опытные переговорщики хорошо знают эти алгоритмы, поэтому с удовольствием играют, делая вид, что им интересно. Я бы сказал, подыгрывают.
Прежде чем переходить к обсуждению цены, важно закрепить ценность услуги или продукта для клиента. В крупных компаниях, как правило, решения принимаются несколькими специалистами. Одни анализируют техническую часть, другие – коммерческую, третьи – репутационную, рассматривают риски, сроки и т. д. Поэтому перед торгом следует задать уточняющий вопрос: «Правильно ли мы вас поняли: вас все устраивает, осталось договориться о стоимости?» Если получен утвердительный ответ, то начинаем торг. Если есть вопросы или сомнения, то прежде, чем переходить к обсуждению цены, надо все прояснить. Если упустить этот момент, то велика вероятность получения ответа: «Мы подумаем», «Нам нужно обсудить» и т. п. Как только перешли к торгам, не стоит спешить со снижением цены: перед принятием решения об уступке формируйте ценность для клиента. Приводите примеры, сравнения, истории клиентов, акцентируйте внимание на лучших качествах вашего продукта или услуги, отбивайте контраргументы и возражения. Возможно, вместо скидки подойдет дополнительная гарантия, отсрочка или поэтапная оплата. Не сдавайтесь без боя. Если вы сразу предоставите значительную скидку, клиент останется с ощущением завышенной цены. Как только цена и ценность сравняются на воображаемых весах, клиент примет решение и останется доволен проведенными торгами.
В нашем случае с SveHom мы не двигались по привычному шаблону. Все понимали, что компания вкладывает в обучение своих сотрудников немалые деньги, поэтому устраивать батлы не имеет смысла. Мы сделали ставку на открытость, искренность и профессионализм.
В назначенный срок мы прибыли в офис SveHom в Москве, «Химки Бизнес Парк». На встрече с нашей стороны присутствовали оба Сергея и я. Очень хорошо помню, что коллеги из SveHom встретили нас радостно, с улыбкой. Наше стартовое предложение составляло 578 млн руб. без НДС. Мы представили расчет стоимости с разбивкой цены на фонд оплаты труда, материалы и оборудование, пусконаладочные работы, подъемные механизмы, подготовительные работы и управление проектом, прибыль. Кроме того, продемонстрировали составленный график производства работ со сроком исполнения восемь месяцев. Он был детализирован по каждому сектору и с целью завершения проекта в указанные сроки предполагал одновременное выполнение работ на всех секторах, которых было семь: SveHom, «ДомСтрой», «Глобус Маркет», «ТехноПлаза», «Торговый Рай», «Стоянка» и «ФильмГалактика». Мы очень детально обсудили каждую табличку. Представители SveHom вникали в каждую
Я могу с уверенностью сказать, что разговаривали мы на одном техническом языке, несмотря на то что языки были разными и общение шло через переводчика. Специалисты были не просто продавцами мебели, они очень глубоко понимали специфику систем безопасности, принципы работы, технологии строительства и запуска. Также большое внимание уделялось менеджменту проекта, тому, как мы будем управлять строительством и финансами.
Оговорив все тонкости и возможные риски, мы перешли к обсуждению цены. По тому, как шли переговоры, мы понимали, что хорошо сформировали ценность для SveHom. Но также знали, что есть еще семь конкурентов и цена может быть решающим доводом в принятии решения, поэтому искали возможность для предоставления аргументированной скидки. Цену обсуждали несколько раз, мы даже выходили с коллегами на тайм-брейк. В переговорах я очень полагался на мнение Сергея Педоса, поскольку он, как руководитель проекта, был глубоко погружен в его технические моменты. В паузе мы обсудили, что для нас заказчик и партнер в лице SveHom не менее ценен, чем мы для него, и поэтому нам также необходимо определить порог снижения цены. О чем говорили в этот момент представители SveHom, мы не знали. Торги по цене длились не один час, в результате чего мы предложили стоимость 545 млн руб. без НДС, в пересчете на евро в тот момент это было почти 10 млн. Несмотря на значительное снижение цены, запас планируемой прибыли нас устраивал. Для нашей компании «ЭТУ» это была самая крупная сделка с начала основания.
На тот момент я понимал, что, помимо контракта, мы получаем отличного партнера, у которого можно многому научиться, а также получить европейский опыт ведения бизнеса, возможность развития персонала и бренда компании. Для нас это новый этап развития и становления. И особенно стоит отметить, что контракт, который нам доверили, не был связан с чьими-то интересами. Было приятно осознавать, что можно работать честно, открыто, без взяток и коррупции. Пожалуй, это было самое важное, во всяком случае для меня, как руководителя и сооснователя компании. Для меня это было прямым сигналом к перестроению бизнес-процессов и подхода. Я понял, что существует возможность конкурировать за счет профессиональных качеств, репутации, развивать бренд компании и сотрудников. Я уверен, что владельцы бизнеса, предприниматели могут транслировать свои ценности и культуру в массы посредством созданных ими коллективов. Однако многие изменения происходят и под воздействием внешних обстоятельств, влияющих на бизнес. Эти изменения вносят крупные игроки рынка и государства.
Если принято вести бизнес через обман, коррупцию, силовое давление, то и подход сотрудников становится таким же по отношению к контрагентам и самой компании, в которой они работают. Если за основу в коллективе взяты открытость, честность и порядочность, то и эффект будет соответствующим. Ничего сложного. Подход, который транслировала SveHom, был близок к нашему коду, именно поэтому мы видели в них своего будущего партнера.
Встреча завершилась договоренностью прислать обновленное коммерческое предложение. Несмотря на то, что все вопросы были сняты, окончательное решение не было озвучено. Признаюсь, мы его ждали и планировали ударить по рукам по итогам переговоров. Но тактика SveHom – все же тактика торгов, а не эмоций. Поэтому было рано праздновать победу.
Глава 6. Победа в конкурсе
Письмо от Марии Речки, полученное на следующий день:
«По результатам встречи вчера, 24 марта, мы ждем обновление предложения в срок до 31 марта…»
Обновленное предложение на 545 млн руб. было направлено в SveHom. В ответ мы получили перечень из 35 аккредитованных в их компании банков для получения банковской гарантии на аванс, а также текст гарантии. Аванс предполагался в объеме 20 % от контрактной цены. Кроме того, SveHom запросила перечень объектов, на которых «ЭТУ» выступала в качестве генерального подрядчика, и отчет о прибылях и убытках за предыдущий год. Из перечня банков, аккредитованных в SveHom, лишь один, Банк Москвы, прислал нам письмо о возможности предоставления гарантии. Еще два банка, не входящие в список SveHom, Банк «Санкт-Петербург» и Банк БФА, дали устное заверение о предоставлении гарантии после заключения контракта. Одобрение было предварительным, так как для полного анализа требовалось изучение окончательного контракта. Мы запросили письма в банках, до которых было проще дотянуться через знакомых финансистов и брокеров. После предоставления запрашиваемой информации от Марии пришло письмо с некоторыми условиями. Мы их подтвердили, а также согласовали пункт о компенсации заказчиком курсовой разницы в случае изменения курса рубля более чем на 5 %. В последующем этот пункт будет очень важным для нас.