Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества
Шрифт:
Таким образом, основная цель каждого дистрибутора – получить наибольшую прибыль при снижении оборотного капитала, сохранив при этом возможность предлагать клиентам лучший ассортимент и обеспечивать доступность товара. Снижение объема оборотного капитала обеспечивается грамотным управлением издержками, тщательной отстройкой технологий продаж и операционного блока бизнеса.
Очень часто производитель формулирует цель как «увеличение доли рынка» и именно в таком виде транслирует ее дистрибутору – через мотивацию бонусами, специальные трейд-маркетинговые акции. Однако для дистрибутора доля рынка – по сути пустой звук, его собственные цели лежат в плоскости обслуживания клиентов, получения дополнительной прибыли и снижения затрат. Наглядный пример – различие целей дистрибутора и производителя по ассортименту. Основная задача производителя – максимально расширить ассортимент, «отъев» определенные объемы у конкурентов. Линейка производителя в целевом сегменте включает аналоги конкурентным позициям и, возможно, уникальный ассортимент. Иначе говоря, основная задача производителя – максимально расширить свою долю в ущерб доле конкурентов, стать ведущим поставщиком в одной или нескольких категориях. У дистрибутора (так же, как у розничной торговой
Понимая различия в целях по ассортименту дистрибутора и производителя, последний может более эффективно выстраивать программы стимулирования своих партнеров-дистрибуторов.
Согласованию единых подходов очень помогает прояснение картины по результатам продаж в рознице. В практике «Юнит-Консалтинг» был случай, когда производитель кондитерских изделий был недоволен работой дистрибутора: продажи не увеличивались, расширение охвата клиентской базы шло очень медленно. Дистрибутор предоставлял отчетность о собственных продажах поставщику, на основании которой и делались выводы, что дистрибутор работает плохо. В течение нескольких месяцев торговые представители дистрибутора снимали остатки продукции производителя в розничных точках. Картина оказалась неутешительной: товар не уходит из розницы, не продается в желаемых объемах. В результате производитель пересмотрел не только программы продвижения, расширив их промоакциями в рознице, но и политику стимулирования каналов сбыта в целом.
Производитель тортов и пирожных (ценовой сегмент – выше среднего, скоропортящаяся продукция, срок годности пять дней) работал через несколько каналов: напрямую в сети, через региональных дистрибуторов (также для поставок в сети) и имел собственную розничную сеть на домашнем региональном рынке. В связи с участившимися неплатежами от дистрибуторов компания приняла решение развивать прямые продажи в розницу через региональных менеджеров на территориях, сократив продажи через дистрибуторов. Такая стратегия поддерживалась компанией последние два года. В качестве целевых территорий были выбраны Санкт-Петербург, Карелия, Псков, Великий Новгород. По существующей технологии региональный менеджер занимался сбором и сопровождением заказов. Активный поиск клиентов в его функции не входил. Компания работает более 15 лет на рынке и завоевала определенный имидж и лояльность дистрибуторов.
Структура продаж по каналам:
• 50 % уходит в розничные сети (с минимальной маржой для производителя);
• оставшиеся 50 % делят между собой собственная розничная сеть (с максимальной маржой для производителя) и дистрибуторский канал.
Перед компанией стояла задача увеличения объема продаж в полтора раза через дистрибуторский канал с расширением географии присутствия.
Первым шагом в любом решении по оптимизации дистрибуции будет определение конкретных целей и задач. В связи с тем что у компании имелся опыт работы с дистрибуторами и реально работающие на территориях партнеры, при определении целевых задач по дистрибуторской сети необходимо было распределить часть планируемых приростов на существующих клиентов и часть – на новых. Для точного определения целевых объемов продаж по дистрибуторам, которым уже шли отгрузки, была рекомендована селекция с выявлением таких данных по компаниям-дистрибуторам:
• как количество обслуживаемых целевых розничных точек;
• количество розничных сетевых точек;
• качество логистической инфраструктуры (было необходимо соблюдение определенного температурного режима);
• качество торговой инфраструктуры (с учетом количества торгового персонала, наличия маркетолога и т. д.);
• доля регионального рынка.
Часть дистрибуторов (примерно треть) не соответствовала целевому портрету дистрибутора, и с ними решено было не продолжать отношения. По оставшимся были определены значительно увеличенные целевые объемы продаж, исходя из данных по их клиентским базам.
Для дополнительной мотивации дистрибуторов были рекомендованы премии за определенные объемы продаж и разработана программа дополнительной промоподдержки продаж дистрибуторов в сетях.
По новым региональным рынкам было рекомендовано провести оценку регионов по трем базовым параметрам: емкости, уровню конкуренции в регионе, удаленности. На основании рейтинговой оценки следовало начать работу с выбранными регионами. При выборе региональных дистрибуторов было необходимо ориентироваться на целевой портрет дистрибутора, разработанный на фактических данных лучших из уже работающих клиентов.
Мотивация дистрибутора
Главная мотивация дистрибутора – финансовый интерес: ему должно быть выгодно работать с продукцией производителя. Очевидно, что ценовая политика производителя – один из самых значимых факторов финансовой заинтересованности дистрибутора. Часто не самые лучшие продажники снова и снова заводят с руководством разговор о необходимости снижения цен, объясняя свои нелучшие показатели неправильной ценовой политикой. Однако давно прошли времена, когда можно было дать скидку (снизить цену) дистрибутору и в результате получить значительное увеличение продаж. Сейчас, чтобы иметь гарантированно стабильный сбыт, необходимо связать с мотивацией именно те функции дистрибутора, выполнение которых обеспечит и продажи от дистрибутора в розничное звено, и дальнейшие продажи конечному потребителю. Будем называть такие показатели мотиваторами. Можно выделить три группы мотиваторов, каждая из которых используется на определенном этапе. Сколько этапов будет иметь ваша мотивационная схема – один, два или три – зависит в первую очередь от уровня конкуренции на вашем рынке. В разделе, посвященном тенденциям в системе распределения потребительских товаров, я говорила о явной динамике в развитии дистрибуции. Мотивационные схемы тоже меняются со временем: они развиваются от простых к более сложным.
Первый этап мотивации дистрибутора обеспечивает внедрение технологий качественных продаж. Он предусматривает введение статуса официального дистрибутора с четкими требованиями к нему, включая минимальные объемы продаж и дополнительную мотивацию на проработку клиентской базы через премирование (рис. 7). Конкуренция на этом этапе относительно невелика, и предложенные мотиваторы отлично справляются с основной задачей – получить максимальный заказ от клиента.
Проходит некоторое время, и оказывается, что недостаточно получить максимальный заказ от дистрибутора. Гораздо важнее, чтобы он продавал целевым клиентам. И тогда производителю приходится изучать клиентскую базу дистрибутора, выделяя наиболее значимые сегменты. В процессе выясняется, что ассортиментные составы типовых заказов клиентов из разных сегментов отличаются. Чтобы гарантировать заданные объемы продаж, производители вводят планирование по дистрибуторам, которое поощряется премиями (бонусами). Чтобы обосновывать планы, производителю необходимо иметь обширную информацию о рынке и клиентах дистрибутора (как текущих, так и потенциальных). Оценку потенциала объемов продаж новым клиентам производитель, как правило, делает на основе независимого анализа клиентской базы в регионе. Потенциал увеличения продаж уже существующим клиентам можно оценить на основе отчетов дистрибутора. Главные мотиваторы второго этапа представлены на рис. 8.
И, наконец, при увеличении конкуренции ранее используемые мотиваторы перестают действовать. Необходимо так изменить систему мотивации дистрибутора, чтобы управлять продажами в торговых точках, с которыми он работает (рис. 9). Один из эффективных инструментов достижения этой цели – программы стимулирования продаж в точке, которые финансируются производителем и дистрибутором совместно. Часто встречается такое понятие, как «согласованная клиентская база» – перечень клиентов дистрибутора, одобренных поставщиком для проведения промоакций, причем эти акции отвечают стандартам именно поставщика. Одни производители дополнительно мотивируют дистрибутора на активные продажи определенных ассортиментных позиций, другие – на поддержание в его объемах продаж определенной доли своей продукции (как правило, значительно превосходящей долю конкурентов). Часто производители обязуют дистрибутора поддерживать согласованные товарные остатки на своих складах. Для управления продажами в торговых точках, с которыми работает дистрибутор, производитель требует предоставления прогнозов продаж, развернутых отчетов по собственным продажам и остаткам продукции. Понятно, что для выдвижения таких требований к торговому партнеру необходимо обладать значительной рыночной силой, а это значит, что подобную систему дистрибуции могут себе позволить только огромные компании федерального уровня.
Внутрикорпоративный документ «Коммерческая политика»
Мы определили основные правила игры, по которым будут работать партнеры поставщиков в торговых каналах. Четкие и положенные на бумагу правила организации дистрибуции служат основой документа «Коммерческая политика», который в большинстве случаев будет внутренним. Во многих компаниях «Коммерческая политика» – это часть «Маркетинговой политики» (официального документа, копия которого по запросу предоставляется в налоговую инспекцию для выявления объектов налогообложения). В первую очередь правила фиксируются в отношении цены и других базовых коммерческих условий работы. Пример классической модели ценообразования в каналах (включая не только дистрибуторское звено, но и традиционную и системную розницу и HoReCa), а также описывающий средние наценки в каналах, приведен на рис. 10.
«Коммерческая политика» – это основной управленческий документ, с которым работает менеджер по продажам. На основании отдельных положений «Коммерческой политики» менеджер строит взаимодействие со всеми клиентами. Он знает, чем отличаются цели, задачи и условия работы с дистрибутором от, например, работы с региональной сетью магазинов. В «Коммерческой политике» определено, каким требованиям должен отвечать торговый партнер, чтобы ему был присвоен статус дистрибутора, и какие специальные ценовые условия он получит. Примерное содержание «Коммерческой политики» приводится ниже. За время десятилетней работы специалисты «Юнит-Консалтинг» неоднократно разрабатывали такие документы для поставщиков, и практически все наши клиенты высоко оценивали их полезность: «Коммерческая политика» позволяет упорядочить отношения с дистрибуторами и оптимизировать налоговые риски.
1. Основные определения.
2. Цели и основные принципы «Коммерческой политики» компании.
3. Принципы организации канала сбыта продукции компании.
3.1. Сегментация приоритетных для компании рынков.
3.2. Классификация клиентов.
3.3. Построение канала сбыта компании.
4. Политика работы с приоритетными каналами сбыта.
4.1. Политика работы с различными типами клиентов и приоритеты.
4.2. Ценовая политика.
4.3. Кредитная политика.
5. истема мотивации каналов сбыта (торговые условия).
6. Приложения.
6
Эти и другие методические материалы вы можете скачать на сайте «Юнит-Консалтинг» (www.unitcon.ru) в разделе «Статьи и документы/Методические материалы».