Социальная технология в вопросах и ответах
Шрифт:
С этим наиболее тяжело смириться женщинам-хозяйкам, поскольку женская картина мира гораздо более детальна и подробна, и, если у женщины такой картины нет, она чувствует себя неуютно. Поэтому нередко семейный бизнес не может расти в масштабе, поскольку жена под разными предлогами противится увеличению численности работников, боясь утратить возможность «держать руку на пульсе».
Третья революция. При изменении масштаба бизнеса изменяется и этическая ситуация для его руководителя. Для себя я разделяю четыре таких масштаба
1. Малый бизнес, когда руководитель в принципе может принимать справедливые решения в отношении каждого своего работника, поскольку постоянно и лично имеет дело с каждым.
2. Средний бизнес, когда руководитель управляет в основном ролями, а не людьми, и неизбежно иногда вольно или невольно поступает несправедливо по отношению к кому-либо из работников, но имеет возможность эту ошибку исправить.
3. Крупный бизнес, когда руководитель периодически оказывается неправ, нарушая интересы тех или иных работников, и не имеет возможности исправлять все свои ошибки. Ему придется смириться с тем, что в его компании всегда будут работать люди, считающие его глупым или жадным, жестоким или нечестным.
4. Государственный бизнес, когда от руководителя зависит счастье, благополучие, жизнь и смерть людей, когда он неизбежно будет оказываться причиной смерти или горя целых групп людей, ненавидящих его и по этой причине желающих перемены власти. И руководителю надо с этим смириться.
Поэтому третья революция, пожалуй, самая тяжелая, – особенно для женщин-хозяек! Придется допускать возможность ситуации, когда прав не руководитель, а подчиненный, который хорошо справляется со своими обязанностями, даже если этот подчиненный – молодая женщина!
79. Часто при создании компании двумя партнерами в учредительных документах устанавливается вполне естественная на первый взгляд схема раздела прибыли «пятьдесят на пятьдесят». В чем ее преимущества и недостатки?
Сразу скажу, что преимуществ здесь меньше, чем недостатков!
Единственное преимущество такой схемы состоит в том, что в самом начале, когда два партнера учреждают компанию и не планируют вкладывать значительные денежные средства, а лишь необходимый по закону минимум, им сложно количественно оценить вклад каждого иначе, чем просто считать эти вклады равными друг другу, а значит, и доли должны быть равными, 50 на 50! Просто за другое разделение долей нет особых аргументов, а равное разделение выглядит дружелюбно, «по-братски», обещая надежду на дальнейшие прочные добрые отношения.
Но надежда эта обманчива! На самом деле, так заранее закладывается серьезная проблема, которая может впоследствии развалить бизнес.
Как это происходит?
В начале работы компании у нее совсем мало сотрудников, партнеры сидят в одном кабинете друг напротив друга. Оба в курсе всех дел. Это удобно: один отсутствует, другой решает вопросы. Преемственность замечательная, все хорошо.
Но вот «не повезло»: стал расти спрос, производство, богатеть стали – это проблема!
Что начинается? Штат компании растет, забот прибавляется. Вдвоем
Это похоже на то, когда мама жены ругается на молодых: «Ну что вы всё вместе да вместе? Вместе стираете, в магазин вместе ходите, это же нерационально! Пусть один идет в магазин, другая стирает, что вы всё вдвоем да вдвоем!» (Ну, это когда хорошая пара.)
И здесь то же самое: наши партнеры всё вдвоем да вдвоем. Но вот решили, наконец, разделиться! Одному – одни задачи, другому – другие. Например, один оптовую торговлю курирует, другой – розницу. Или один – технические вопросы, другой – экономические.
Разделились и видят, что это – очень мудро, хорошо. Ну и по разным кабинетам разъехались, чтобы не мешать друг другу, и секретари у них теперь разные. И теперь потихонечку подчиненных начинают делить, получаются две команды. Но мы вместе работаем, вместе празднуем – все замечательно!
Но наступает день, когда подчиненные одного партнера начинают жаловаться на другую команду: что-то не додали, что-то не сделали, ошибку на нас перегружают! Собственник-куратор вначале жалобщиков останавливает: «Ребята, мы одна фирма, давайте жить дружно. Перестаньте на них жаловаться, решайте сообща!» На какое-то время все опять становится хорошо.
Но когда ему двадцать восьмой раз идут жаловаться, он понимает, что надо коллеге-партнеру уже что-то сказать! Тот отвечает: «Да, хорошо! Разберусь!» Разобрался: «Оказалось это твои, а не мои!» В общем, получается «твои – мои», «свои – чужие», начинается сперва конкуренция, а потом уже недоверие и неприязнь. Подчиненные растаскивают партнеров в разные стороны, местный патриотизм свой демонстрируют!
И с этого момента начинаются разногласия, развал, и пошло-поехало. Не надо было богатеть! Если у вас прибыль делится пятьдесят на пятьдесят, живите скромно.
Выхода два: или вовремя разделиться, пока не началась настоящая вражда, или договориться раз и навсегда, кто из партнеров главный, а кто – его подчиненный, или кто старший партнер, а кто – младший.
Когда в свое время мы с приятелем регистрировали фирму в Калифорнии, юрист спросил нас:
– Ребята, как вы делите доли?
– Ну, пятьдесят на пятьдесят…
А он предложил:
– Нет, давайте так: пусть у одного будет пятьдесят один процент, у другого сорок девять.
– А что, закон запрещает пятьдесят на пятьдесят?
– Нет, не запрещает, но тогда обращайтесь к другому юристу. Мне мертворожденное дитя неинтересно!
Пожалуй, единственный случай, когда конструкция «пятьдесят на пятьдесят» может быть прочной, – это когда партнеры изначально как личности не равны: один – явный лидер, другой – явный ведомый.
80. Как сотрудничать с руководителем-самодуром, от которого все зависит и который не делегирует или не умеет этого делать?
Человечество уже ответило на этот вопрос. Надо либо прогибаться, либо уходить. Вот и всё. Выбор очень простой. Не надо мудрить, что, мол, я буду с ним работать, не прогибаясь. Тогда будет хуже. Это его компания, он руководитель.