Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше
Шрифт:
Пока что будет достаточным сказать, что извлечение прибыли стало важным фактором устойчивости для всех социальных проектов. Иначе их шансы на выживание значительно снижаются. В частности, потенциальным некоммерческим социальным предпринимателям нужно хорошенько подумать перед запуском своих проектов о том, как можно извлекать прибыль через абонентскую плату и/или продажу товаров и услуг. Некоторые из них создают для решения этой задачи гибридные организации – частично коммерческие, частично некоммерческие (обсуждение этого варианта действий приведено в главе 5).
Важным фактором потенциала устойчивости, как и потенциала конкурентного преимущества, является наличие убедительной миссии. Чем более убедительна миссия
Общий потенциал
После оценки факторов внутри каждой основной категории можно сделать общую оценку этой категории по шкале «высокое-среднее-низкое». А затем создать совокупную оценку изучаемой идеи. Если у идеи высокий совокупный рейтинг, то она, скорее всего, представляет собой истинную возможность, заслуживающую внимания. Если же она имеет средний потенциал, то все равно заслуживает дальнейшего изучения и при определенной модификации может считаться жизнеспособной возможностью. Низкое значение показателя означает, что потенциальному социальному предпринимателю, возможно, стоит заняться другой идеей. Впрочем, возможно, потенциал изначальной идеи может быть повышен после существенной ее модификации.
Разумеется, все это лишь теоретические построения. Есть множество примеров социальных идей, которые успешно реализовывались, невзирая на низкий начальный потенциал. Мотивация и упорство предпринимателя сами по себе способны значительно продвинуть любой социальный проект. Поскольку его развитие – это органический процесс, то он вполне допускает корректировку по ходу работы, что позволит преодолеть все новые препятствия. Тем не менее нет ничего плохого в том, чтобы поразмышлять над социальной идеей до ее запуска. В ряде случаев это позволяет избежать напрасной траты ценного времени и ресурсов.
От возможности к миссии
Как было отмечено выше в этой главе, существующие социальные проекты уже обладают миссией и будут оценивать возникающие возможности в свете этой миссии (хотя бы отчасти). Однако для нового социального проекта необходимо, напротив, сначала изучить возможность, а затем определить, в чем состоит миссия. Для таких компаний процесс оценки возможности, описанный чуть выше, идет первым, а уже после этого наступает черед уточнения миссии и разработки заявления о ней.
Если социальный проект, запускаемый с нуля, уже провел процесс оценки возможности и считает ее жизнеспособной, следующий шаг – создание проекта как средства реализации этой возможности. Важный элемент строительства проекта – это определение его миссии. Джонстон [34] трактует миссию как «ответ на вопрос, почему мы делаем то, что делаем», «причина существования», «смысл».
Наличие у социального предприятия четко выраженной миссии очень важно, поскольку именно это привлекает потребителей, инвесторов, поставщиков, партнеров и участников сообщества, поддерживающих проект. Изложение миссии в письменном виде называется заявлением о миссии. Существуют конкурирующие теории относительно природы заявления о миссии. Одна из них предполагает создание короткого заявления о целях. Она основана на теории покойного гуру менеджмента Питера Друкера. Хорошим примером может служить заявление социального предприятия Common Ground, гласящее: «Положить конец бездомности». Другая теория предполагает, что заявление о миссии должно быть более детальным и содержать в себе полное сообщение о целях проекта (а зачастую и содержать подробную информацию о видах деятельности компании). Заявление о миссии French Broad Food Co-op (расположенной в штате Северная Каролина), соответствующее этой модели, звучит так:
34
Johnston, R. (2001). Defining your Italicssion в книге J. G. Dees, J. Emerson, & P. Economy (Eds.) Enterprising non-profit: A toolkit for social enterprises (р. 19–42). New York: Wiley.
• Мы посвящаем себя служению нашим участникам и сообществу запада Северной Каролины, обеспечивая население высококачественными натуральными продуктами питания и ухода за телом путем взаимовыгодного обмена.
• Мы поддерживаем потребление здоровых органических продуктов питания, выращенных и произведенных местными организациями, следующими принципам экологической и социальной ответственности.
• Мы поощряем осознанный выбор и наделение потребителей правами. Мы уделяем особое внимание образованию потребителей и помощи им.
• Мы обязуемся использовать полученную прибыль для укрепления нашего сообщества и улучшения его жизни, а также для обеспечения наших сотрудников достойной зарплатой.
• Мы обязуемся поддерживать комфортную среду, способствующую укреплению нашей репутации, сотрудничеству и участию общества.
Вне зависимости от того, какой подход вы используете, иметь подобное заявление для социального проекта крайне важно. Убедительное заявление о миссии способно не только привлечь потребителей и ресурсы, но может быть подобно свету маяка для социального предпринимателя. Оно позволяет сохранять фокус и напоминает о смысле существования проекта. По мере возникновения новых потенциальных возможностей задайтесь вопросом: «Соответствует ли эта возможность нашей миссии?» Рассматривая возможность потенциального партнерства, спросите себя: «Будет ли способствовать участие в этом партнерстве развитию нашей миссии?» Если для коммерческих компаний миссия считается ценной и полезной, то для социального проекта она просто необходима. Мы обсудим миссию в контексте стратегического планирования в главе 4.
Кейс 3.1
Пример работы Intel Computer Clubhouse Network
Миссия Computer Clubhouse состоит в создании «творческой и безопасной внешкольной обучающей среды, в которой молодые люди из малообеспеченных сообществ работают со взрослыми наставниками над исследованием собственных идей, развитием навыков и доверия к самим себе с помощью технологий» 2010). Этот проект начинался в небольшой комнате бостонского Компьютерного музея (который теперь стал частью Музея науки). Проект изрядно вырос и теперь работает в 100 точках в 20 странах, привлекая к участию свыше 25 000 молодых людей в год (Intel Computer Clubhouse Network,2010).
Computer Clubhouse был основан в 1993 году Натали Раск из Компьютерного музея и Митчелом Резником из MIT Media Lab. Их идея имела два основных источника: 1) интерактивную экспозицию в музее, в рамках которой посетители могли управлять наборами кубиков LEGO с помощью компьютера и 2) обеспокоенность тем, что малоимущая городская молодежь имеет меньший доступ к компьютерам по сравнению со своими более обеспеченными ровесниками. У многих не было возможности работать на компьютерах ни дома, ни в школах (не имевших достаточного финансирования).
Раск и Резник хотели постоянно использовать творческий потенциал детей, приходивших в музей, при этом решая проблему компьютерной грамотности молодежи. Для решения этих задач они оснастили компьютерами один из залов музея. В отличие от многих других детских компьютерных лабораторий, руководители Computer Clubhouse предпочли установить программы, позволявшие молодым участникам разрабатывать собственные приложения. Это решение было сознательным и вполне соответствовало философии обучения, принятой в Clubhouse.