Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни
Шрифт:
– А я занимаюсь системой дошкольного воспитания или образования детей в детском садике. Я хочу сделать лучшую в мире систему дошкольного воспитания!
Формально-то цель подходящая, а фактически – не совсем: неужели система будет действовать и в Норвегии, и в Папуа-Новой Гвинее? Может ли такая система в принципе быть универсальной? Сильно сомневаюсь.
– А вот было еще четыре руки, где они? Кто еще поднимал? – спрашиваю.
Не видно теперь этих рук. Никто не поднимает больше. На этом все закончилось. Вот какой результат. И это очень печально.
Именно благодаря этому
Если объединить все то, что называют философией управления и социальной технологией управления, получится общеменеджерская подготовка. То, что должен знать каждый менеджер, чем он должен владеть, а лучше не только каждый менеджер, но и каждый человек. Дальше уже начинается профессиональная подготовка, а затем – должностная. Мы готовили менеджеров, мы – Таллиннская школа менеджеров.
А кого мы не готовили? Мы не готовили созидателей. Мы не готовили тех людей, которые поставят перед собой цель сделать нечто такое, что будет лучшим в мире. А чего добьется страна без таких людей? Да ничего особенного.
Если конкретный человек так и не сможет сделать за свою жизнь ничего, что было бы самым лучшим в мире, это одно. Это в общем-то нормально, ибо сделать самое лучшее по определению удается далеко не каждому.
Но если человек даже не ставит такой цели, то он ее точно не достигнет.
Генри Форд говорил: «Честная неудача не позорна, позорен страх перед неудачей». Этот страх, мешающий нашим предпринимателям даже ставить перед собой цель сделать что-нибудь лучшее в мире, позорен.
Теперь нам надо думать, чем дополнять нашу систему общеменеджерской подготовки, чтобы начать понемногу выращивать созидателей.
Если бы те, кто у нас много учился, поставили задачу не только достичь личного благополучия, но и изменить мир к лучшему, это бы прибавило оптимизма. Такие люди есть среди нас, но их позорно мало.
Теперь перейду к конструктивным поединкам.
Если недостаток классических поединков в том, что люди там дерутся, но не договариваются, значит, нужны другие поединки, когда люди будут договариваться. Эти поединки мы отрабатывали на мастер-классах.
Весной 2016 года прошли четыре мастер-класса на Тенерифе, где мы последовательно пробовали разные технологии.
Самая простая технология заставить людей договариваться выглядит так: если люди не договорились, не пожали руки, то поединок проиграли оба. Просто и ясно. Действительно, если люди ни о чем не договорились между собой, то как можно сказать, что кто-то из них выиграл? Абсурд! Оба проиграли.
Но что значит «пожали руки»? Человек пожал руку противнику, криво улыбнулся и оставил камень за пазухой. Это не годится. Пожали руки – это значит, что каждый доволен результатом в той картине мира, которая по окончанию поединка у него сложилась. Он не собирается переигрывать, а довольным пошел реализовывать договоренность.
Конечно, это трудновато проследить, но все-таки такой
В результате поисков пришли к такому выводу. Я говорил о том, что замена теоретических критериев одной конкретной ролью положительно сказалась на уверенности судей в принимаемых ими решениях. Достаточно просто быть честным в своей роли «Нанимающегося на работу», «Отправляющего на переговоры» или «Доверяющего собственность» и голосовать, прислушиваясь только к своему внутреннему голосу.
А вот в конструктивных поединках – наоборот. Теперь от роли перейдем к критериям, чтобы достичь конструктивности, но не к пучку критериев, которые запутают судью, а к принципу «Один судья – один критерий». Соответственно, девять судей – девять различных критериев.
В классических поединках мы иногда сталкивались с такой проблемой. Судья из коллегии «Нанимающиеся на работу» рассуждает об игроке так: «Это хороший руководитель, я у него многому научусь. Он выведет организацию вперед». Другой судья из этой же коллегии рассуждает о том же игроке иначе: «Это слабый руководитель, я его обойду и стану руководителем, а он останется внизу. Я вот поэтому его выбираю». Это чушь! Но она случается, потому что у судей могут быть разные внутренние критерии выбора «работодателя».
Итак, переходим к системе «9 судей – 9 критериев». Это значит, что далеко не все возможные критерии будут охвачены. Но, напомню, управленческие решения принимаются на основе имиджа фактов, а не на основе самих фактов, и девять критериев достаточны для создания требуемого имиджа. В каждой коллегии – по три разных критерия: три критерия для «Нанимающихся на работу», три критерия для «Отправляющих на переговоры» и три критерия для «Доверяющих собственность».
Разумеется, критерии могут меняться. Я призываю тех, кто серьезно занимается поединками и экспериментирует в своих аудиториях, пробовать разные критерии, но строго придерживаться принципа «один судья – один критерий». Буду благодарен, если вы сообщите мне о ваших результатах.
Критерии для «Нанимающихся на работу» фактически оценивают отношение участников поединка к людям и могут быть, например, такими:
Кто из участников более добр и заботлив, подобно хорошему отцу?
Кто из участников более справедлив, честен и порядочен?
К кому из участников я послал бы своего ребенка на выучку?
Критерии для «Отправляющих на переговоры» фактически оценивают технику перехвата и удержания управления и могут быть такими:
Кто лучше умеет расположиться на выгодной местности?
Кто лучше умеет нанести удар «твердым по пустому»?
Кто лучше умеет развить и закрепить успех?
Критерии для «Доверяющих собственность» фактически оценивают ориентацию на Дело, и могут быть, например, такими:
Кто лучше умеет экологично нагрузить необходимыми обязательствами партнера и получить его согласие?
Кто более конструктивен и договороспособен?
У кого в «сухом остатке» результат переговоров оказался лучше?