Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу

Сисодиа Раджендра С.

Egalitarianism (равноправие). В сознательных компаниях отсутствует классовая система, которая отгораживает лидеров от большей части сотрудников, – ко всем относятся с одинаковым почтением и уважением. Разница между зарплатами руководства и рядовых работников не столь значительна, как в традиционных компаниях. Старшие менеджеры обычно не пользуются особыми привилегиями, недоступными для остальных. По большей части все сотрудники оказывают влияние на то, как управляется компания и в какую сторону она движется. В основном принята политика открытых дверей, так что сотрудники могут общаться с руководством неформально.

В оставшейся части главы мы сосредоточим свое внимание на двух ключевых элементах сознательных культур – доверии и заботе.

Доверие

Доверие –

это сущностная добродетель и характеристика человека. Доверять другим и самому быть достойным доверия необходимо, чтобы оставаться человеком. При рождении мы совершенно беспомощны и полностью предоставлены заботе других. Если у нас было здоровое детство, полное родительской любви и заботы, это служит основанием для того, чтобы легче доверять друг другу и пользоваться доверием.

К сожалению, в современном обществе наблюдается кризис доверия. Многие крупнейшие социальные институты, от которых мы зависим: разного рода правительственные учреждения, система здравоохранения, финансовые организации, школы – по всей видимости, нас обманывают. Возросло недоверие к бизнесу, особенно к крупным корпорациям и их руководителям. В самих компаниях часто не хватает доверия сотрудников друг к другу, а также между сотрудниками и покупателями, поставщиками, инвесторами и менеджерами. Все это имеет большое значение, потому что доверие необходимо для создания социального капитала, который определяется как «общие нормы или ценности, помогающие общественному сотрудничеству» {201} . Социальный капитал так же необходим для развития организаций, как и для общества в целом.

201

Francis Fukuyama, Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity (New York: Free Press, 1996).

Доверие – та смазка, которая нужна для гладкого функционирования сознательной организации. Бизнес с высоким уровнем доверия обычно полон энергии, оптимизма, уверенности в своих силах. Он на многое способен. Доверие внутри компании распространяется и на круг заинтересованных лиц. Сотрудники таких организаций пользуются синергией среди заинтересованных лиц, которая помогает добиться коллективно больше, чем поодиночке. Солидная репутация компании с высоким уровнем доверия может привлечь более подходящих и преданных делу сотрудников, покупателей, поставщиков и инвесторов, положив начало добродетельному циклу, который со временем приведет к развитию действительно великой компании, создающей ценности и благосостояние для всех к ней причастных. Культура, которой недостает доверия, порождает подозрительность, склонность к самооправданию, изоляцию и страх, что вредит организационной энергии и креативности. Низкий уровень доверия увеличивает различного рода расходы, особенно прямое финансовое бремя дополнительного контроля и выплат юристам. Без доверия компании становятся медлительными, вялыми и безразличными к нуждам покупателей. Недостаток доверия, таким образом, сеет семена грядущего упадка организации.

Что могут сделать компании для создания атмосферы доверия? Определенно не следует пытаться его купить. Недавно одна крупная корпорация наняла консалтинговую фирму, которой поручила разработку маркетинговой кампании стоимостью в 500 миллионов, направленной на обретение доверия! Такие усилия обречены на провал. Не существует быстрого маркетингового или финансового решения проблемы, имеющей глубокие культурные корни. Доверие зарабатывается медленно и в результате действий, а не слов. Хотя создание доверия – процесс неспешный и сложный, разрушить его легко и просто. Особых усилий тут прилагать не придется: вопиюще эгоистичные действия лидеров, постоянное неподобающее поведение сотрудников, непоследовательные и несправедливые меры, предпринимаемые руководством, искажение или сокрытие важной информации – все это быстро подрывает доверие.

Ниже описываются способы, благодаря которым сознательным компаниям удалось создать культуру высокого доверия.

Высокая мотивация целью

Организации с высоким уровнем доверия – это всегда организации с высшей целью. Со временем, однако, многие компании

забывают о том, что есть причина их существования. Сейчас и многие общественные институты не помнят о своих целях – ими движут узкие личные и организационные интересы. Правительства слишком часто обслуживают политиков и профсоюзы, а не граждан. Школы все чаще служат образовательной бюрократии и учительским объединениям, а не улучшают качество обучения. Точно так же многие системы здравоохранения интересуются максимизацией доходов фармацевтических компаний, больниц, врачей и страховых фирм, а не здоровьем и благополучием больных. Финансовая система часто отвлекается на краткосрочные материальные приобретения, пользуясь случайными возможностями, а не направляет общественный капитал на наиболее достойные цели. Наконец, многие корпорации сейчас, похоже, существуют исключительно для того, чтобы повышать размер компенсаций своих топ-менеджеров, а затем уже для увеличения акционерной стоимости, но вовсе не для оптимизации создания постоянных ценностей для всего круга заинтересованных лиц.

Высшая цель и общие ключевые ценности объединяют организацию и создают более высокий уровень общей этической преданности делу. С чувством организационного единства приходят и новые уровни доверия.

Поощрение сознательного лидерства

Доверие и лицемерные, неискренние лидеры никогда не уживаются. Цель организации не имеет значения, если она не проявляется в руководстве и не обслуживается им. Верность цели и ключевым ценностям порождает доверие, в то время как отклонения от цели доверию вредят. Сознательные лидеры действуют с подлинным чувством оказанного им доверия. Они обдумывают возможные последствия своих действий даже для далекого будущего, а не просто для ближайшего квартального отчета. Они ощущают огромную ответственность перед организацией, которая доверила им самое важное, и считают своей священной обязанностью сделать компанию здоровой и сильной.

Осознание двустороннего характера доверия

Доверие – улица с двусторонним движением. Чтобы нам доверяли, мы должны и сами выказывать доверие. Лидерам следует доверять суждениям других, а не контролировать их сплошными приказами и правилами. Исследования показывают, что производительность сотрудников демонстрирует корреляцию с уровнем доверия к ним со стороны руководства. Слишком жесткий контроль разрушает доверие с обеих сторон. Осознав двусторонний характер доверия, многие компании прекратили использовать подрывающие его методы, такие как контроль и отслеживание поведения сотрудников в интернете. Если сотрудники понимают, что за ними следят, они становятся враждебными и теряют интерес к работе. Если же им доверяют, то реакция обычно самая позитивная.

Хороший пример силы руководства, основанного на доверии, – опыт маркетингового агентства из Далласа MEplusYOU. Основатель и CEO агентства Дуг Леви говорит:

Почти во всех компаниях действуют определенные правила, в соответствии с которыми устанавливаются основания для отгулов сотрудников. Мы решили изменить их, и теперь сотрудники не нуждаются в основаниях для того, чтобы не приходить на работу. Наше единственное правило – «Мы вам доверяем». Доверие понравилось нашим сотрудникам, они уважают его, поэтому теперь нам приходится заставлять их брать отгулы! {202}

202

Дуг Леви, CEO компании MEplusYOU, электронное письмо авторам.

Прозрачность

Для установления доверия мы должны усилить прозрачность. Это не цель сама по себе – она важна лишь постольку, поскольку порождает больше доверия в организации. Чаще всего мы что-либо скрываем из-за недостатка доверия: боимся, что если информация станет известна, то она принесет больше вреда, чем пользы. Хотя все же нужно защищать важную для организации информацию от утечки к конкурентам или другим сторонам, способным навредить, секретность часто заходит слишком далеко. Организация с высоким уровнем доверия готова пойти на риск того, что часть ценной информации может попасть не в те руки, потому что пользы от прозрачности и доверия намного больше.