Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу

Сисодиа Раджендра С.

Прозрачность существует в континууме. Культура организаций, в которых почти не принята прозрачность, обычно основана на большой дозе страха. Некоторые компании придерживаются системы соответствия с ограниченной прозрачностью – выдают информацию дозированно и лишь в случае крайней необходимости. Напротив, сознательный бизнес оставляет при себе лишь ту информацию, которая действительно может навредить, если станет достоянием общественности. Компании не могут раскрыть все сразу, но нужно так себя подавать, чтобы люди понимали: у такого умолчания есть причины. Полная прозрачность нежелательна и не так уж необходима. Более того, она может привести к горьким последствиям, если касается личной информации о сотрудниках. Каждая компания должна сама найти необходимый баланс.

Мы говорим правду тем людям, которым доверяем. Сознательные культуры отличает отсутствие притворства и стремление к подлинности. То, что говорят лидеры и менеджеры,

то, что делают сотрудники, то, что получают покупатели, – все это должно объединяться руководящей философией и решающей целью компании. Внешние и внутренние связи осуществляются честно и прямо, без попыток влиять на общественное мнение, столь характерных для современного политического и делового мира. Реклама опирается на факты, а не на гиперболы. Если вы можете рассказать действительно отличную историю, нет нужды преувеличивать. Компании, которые говорят одно, а ведут себя по-другому, порождают цинизм у своих заинтересованных лиц. Важным преимуществом созданной культуры прозрачности служит то, что любую случайную несправедливость можно быстро обнаружить и немедленно устранить. Это важно, потому что ощущение несправедливости быстро подрывает доверие. Людям жизненно важно, чтобы их уважали, слышали и относились к ним справедливо. Исследования показали, что мы предпочитаем справедливый и прозрачный процесс принятия решений, даже если он приведет к нежелательному для нас самих исходу, несправедливому решению, приносящему выгоду {203} .

203

Jeffrey Pfeffer, What Were They Thinking? Unconventional Wisdom About Management (Boston: Harvard Business School Press, 2007).

Важно, чтобы этика справедливости относилась ко всем основным организационным процессам – приему на работу, повышению по службе, заработной плате, дисциплине и увольнению. Фаворитизм и кумовство подрывают веру в организацию, их нельзя терпеть. Люди склонны к зависти, которую усугубляет любое ощущение несправедливости: после этого начинается поиск оправданий любых действий.

Любовь и забота

Любовь и забота обычно как-то не ассоциируются у нас с коммерческими организациями. Часто мы считаем, что любовь и заботу нужно распространять только на свою семью, друзей или общественные организации. Это предубеждение связано с распространенным мнением, что любовь и забота в реальном мире мешают эффективности. Рынок рассматривается как джунгли конкуренции – люди опасаются, что бизнес, который ставит во главу угла любовь и заботу, не может быть конкурентоспособным и побеждать. На самом деле все наоборот. Любовь и забота – это не добродетели слабых, а сильнейшие из всех человеческих черт. Компании, которые держатся на страхе, обречены на вымирание.

Марк Гафни, директор Всемирного центра духовности, образно сказал о связи бизнеса с заботой:

Мир бизнеса делается одним из величайших алтарей духа. Бизнес становится местом поиска смысла, он порождает дух взаимопомощи. Бизнес – это мировая сила, которая соответствует всем величайшим ценностям крупнейших духовных традиций: доверительности, вере, совместным взглядам на будущее, сотрудничеству, единому духу, дружбе и, наконец, любви. Что такое, в сущности, любовь? Это движение в сторону развития на все более и более высокие уровни взаимопомощи, признания, союза и единения {204} .

204

Марк Гафни в разговоре с авторами, Биг-Сур, Калифорния, 13 марта 2012 года.

Надо отбросить в сторону такие культурные мифы, как «выживают только параноики» или «отличные парни приходят последними», и дать нашим организациям и лидерам возможность стать более человечными. Они должны выражать высшие и наилучшие добродетели человеческого рода – а любовь и забота возглавляют их список. Джейн Даттон из Мичиганского университета отмечает: «Люди рождаются для заботы. А наши социальные институты увеличивают или уменьшают способность к проявлению этой заботы» {205} .

205

Jane Dutton, Creating a Caring Economics: Theory, Research, and Practice, презентация на Ежегодном собрании академии менеджмента, 6 августа 2010 года.

В большинстве корпоративных культур любовь и забота ценятся недостаточно, потому что лидеры не до конца внедрили эти добродетели в собственную жизнь. Нам нужны ролевые модели –

сильные и вместе с тем любящие люди, которые демонстрируют, что между этими двумя качествами нет никакого противоречия. Такие выдающиеся деятели, как Авраам Линкольн, Махатма Ганди, Мартин Лютер Кинг, Нельсон Мандела и мать Тереза, считаются и сильными, и способными на подлинную любовь и сострадание. Таким же образом можно описать и некоторых знаменитых бизнесменов (прежде всего на ум приходит Хёрб Келлехер из Southwest Airlines). Лидеры бизнеса должны ставить задачу войти в пантеон сильных и эффективных руководителей, которые также отличаются заботой, способностью к любви и состраданию. В современном бизнесе на руководящих постах оказывается все больше женщин, и это здоровая тенденция. Женщины, как правило, способны на сильные проявления любви, заботы и сострадания. Несомненно, с годами женщин у руля бизнеса будет только больше, что должно оказать существенное влияние на культуру больших корпораций. Даже мужчины, оказывающиеся на руководящих должностях, все больше способны на любовь, заботу и сострадание.

Отогнать страх

К сожалению, многие лидеры продолжают считать, что страх как мотиватор сильнее, чем любовь. Страх – это полная противоположность любви. Когда мы полностью поглощены любовью и заботой, страха не существует. В большинстве организаций используются и любовь, и страх, но одно из чувств обычно преобладает. Сознательный бизнес ищет возможность исключить страх как эмоцию, мешающую людям добиться самоактуализации, а организациям – полностью раскрыть свой потенциал. Особенно угнетает страх творческие импульсы. Чтобы быть способными на творчество, нужно войти в состояние потока, а страх этому мешает {206} .

206

См. Mihaly Csikszentmihalyi, Flow (New York: Harper Perennial Modern Classics, 2008). Состояние потока определяется как ментальное состояние, в котором действующий человек полностью сохраняет энергию и концентрацию, поглощен своей деятельностью и стремится к успеху в ней (Wikipedia, статья Flow [psychology], просмотрена 14 июня 2012 года // en.wikipedia.org/wiki/Flow_%28psychology%29).

Компания, основанная на страхе и стрессе, подобна дому, в котором завелись термиты: снаружи все отлично, но изнутри дом разрушается, и в один прекрасный день он рухнет. Если культура базируется на страхе, работа воспринимается как болезненное испытание, которое нужно пережить. К сожалению, так бывает слишком часто. Люди, которые хорошо себя чувствуют в понедельник утром, встречаются все реже.

Конечно, любовь и забота должны сочетаться с превосходством и силой, иначе бизнес действительно станет слабым и неэффективным. Осуждение и обвинения заставляют людей сжиматься и бояться. Организации, которые постоянно показывают высокие результаты, мягко, но уверенно сочетают превосходные показатели с любовью и заботой. Они не практикуют осуждения и обвинения, но помогают сотрудникам осознать свои ошибки, учиться и расти на них.

Говард Бехар, бывший президент Starbucks, так отзывается о проявлении силы через заботу:

Забота – это не признак слабости, но скорее знак силы, который нельзя подделать, – внутри организации, при общении с клиентами, с местным или мировым сообществом. Без доверия и заботы мы бы никогда не узнали наших возможностей. Без свободы от страха мы не можем мечтать и достигать своего потенциала {207} .

Усиление заботы и любви

207

Howard Behar, Ten Principles of Personal Leadership, в книге: It’s Not About the Coffee: Leadership Principles from a Life at Starbucks (New York: Portfolio, 2007); список из десяти принципов доступен по адресу www.howardbehar.com/principle.shtml.

Проявить любовь и заботу организации могут двумя основными способами: принимая на работу и продвигая по карьерной лестнице людей с учетом их способности к любви и заботе, а также позволяя более открыто выражать эти качества.

Организации должны с осторожностью подходить к повышению сотрудников. Нельзя получить лидеров, отличающихся заботой, любовью и состраданием, если не повышать их в должности. Критерии такого повышения должны включать не только техническую компетентность, но и высокий уровень эмоционального интеллекта и способность к любви и заботе. Лидерам следует быть цельными людьми, свободными от типичных недостатков: одновременно сильными и любящими; мужественными и женственными. Их должен отличать высокий уровень профессионализма и столь же высокий уровень эмоционального интеллекта.