Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь
Шрифт:
Пол: Мониша, нам нужно многое обсудить. Ваш доклад произвел на меня двоякое впечатление. Если люди на самом деле так к нам относятся, тогда это действительно тревожный звонок и я должен постараться глубже в этом разобраться. С другой стороны, я должен признаться, что ваш доклад не согласуется с моим ощущением существующей здесь атмосферы. Я в замешательстве, поэтому пригласил вас поговорить.
Комментарий. Нам это нравится. Слова Пола отражают открытость к новой информации, и в то же время он честно делится своими мыслями и чувствами.
Мониша: Пол, вы можете полностью отвергнуть мой доклад, и я смогу вас понять. Но я не думаю, что, прячась от реальности, мы сможем чего-нибудь добиться.
Комментарий. Это не та реакция, на которую мы надеялись, но Пол не должен хватать наживку. Ему не следует возражать: «Я не прячусь от реальности!» Ему следует придерживаться взятого курса и выяснить, что означают результаты исследования и каким образом они могут
Пол: Ваш отчет не соответствует моим представлениям о происходящем, но это вовсе не значит, что мои представления о происходящем верны. Именно это я хочу исследовать и понять.
Мониша: Я думаю, главное открытие заключается в том, что менеджеры среднего звена ощущают собственное бессилие, потеряв контроль над ситуацией.
Пол: Давайте говорить конкретно. Что значит «они ощущают собственное бессилие, потеряв контроль над ситуацией»?
Комментарий. Отлично. Пол не пытается защищаться словами типа «Мы же не можем привлекать их к принятию каждого решения». Вместо этого он задает вопросы, пытается проникнуть под ярлык.
Мониша: Мы опросили всех – от рядовых сотрудников до вице-президентов. Среди них преобладает мнение, что директорат не интересуется позицией служащих и не ценит должным образом тот вклад, который они вносят в общее дело.
Пол интересуется цифрами: сколько служащих так думает, каким образом был структурирован опрос и т. д. Мониша предоставляет необходимую информацию.
Пол: Давайте разберем конкретный пример.
Мониша: Многие упоминают об «этической инициативе». Люди недовольны тем, что их гоняли на семинары по этике на протяжении целого года, тогда как начальство ограничилось одним двухчасовым занятием.
Пол: Ну хорошо, мы не называем это семинарами или совещаниями по этике, но этические вопросы неразрывно связаны с нашей повседневной работой. Я постоянно встречаюсь с юристами, проверяющими, специалистами по риск-менеджменту. Нравственные ценности стоят во главе угла всего того, чем я занимаюсь.
Комментарий. Кажется разумным, что Пол вспоминает об этих вещах и делится ими. Но в данном контексте было бы лучше, если бы он изложил эту тему так, чтобы это послужило основой для продолжения разговора в будущем. Например, так, как описано ниже.
Пол: Если люди считают эту программу циничной, если они думают, что высшее руководство к себе ее не применяет, тогда их недовольство можно понять. Мне кажется, что моя работа неразрывно связана с этикой. Я встречаюсь с юристами, контролерами, риск-менеджерами. Но менеджеры среднего звена, очевидно, смотрят на это иначе, что действительно является поводом для беспокойства.
Мониша: Да, они смотрят на это иначе. Отчасти это вопрос неудачной подачи сигналов. Но я думаю, что здесь есть кое-что поглубже. Это вопрос отношения.
Пол: Мне не совсем понятно, что вы имеете в виду. Подача сигналов, отношение – о чем вы?
Комментарий. Это хорошо. Если что-то непонятно, сбавьте скорость и спросите.
Мониша: Сейчас объясню. Вот каким главным мотивом руководствовалось высшее начальство, ограничив свои занятия по этике двумя часами?
Пол: Во-первых, мы хотели подать людям сигнал, что это действительно важные вопросы.
Мониша: А мне кажется, что сигнал, который они услышали, звучал иначе: «Начальству это не нужно и не интересно». Это не тот сигнал, который вы собирались послать, но он достаточно точно отражает отношение директоров.
Пол: Гм, это интересно. Значит, вы говорите, что мы послали не тот сигнал, который хотели, но который на самом деле является правдой?
Мониша: Думаю, да.
Пол: Просто для уточнения… Вы думаете, что именно так некоторые люди воспринимают и меня лично? Они думают, что я считаю, будто высшему руководству изучать этику ни к чему?
Комментарий. Это полезный вопрос. Если бы Пол его не поднял, у него могло бы остаться впечатление, что Мониша говорит о других руководителях, но не о нем лично.
Мониша: У меня нет конкретной информации относительно того, какую роль люди отводят лично вам в этом деле, но позвольте спросить: каково ваше отношение к участию ваших коллег-директоров в занятиях по этике?
Пол: Я уже сказал. Я действительно занимаюсь этическими вопросами достаточно много времени и не считаю нужным персонально участвовать в семинарах. Но это посылает плохой сигнал.
Мониша: В таком случае вы могли бы сделать одно из двух. Вам надо либо четче объяснить сотрудникам, почему вы считаете, что это не нужно высшему руководству, но нужно остальным, либо следует изменить свое отношение к этим занятиям, искренне поверить в их необходимость и принять в них полноценное участие. Я представляю себе, что, слушая сейчас эти слова, вы думаете про себя: «У меня и без того слишком много дел».
Пол: Я в самом деле так думаю. В идеале я мог бы участвовать, но я действительно слишком занят.
Мониша: И у нижестоящих неизбежно возникает мысль: если у высшего начальства не находится времени для занятий этикой, так ли это важно? Или, может быть, люди продолжают считать это важным, но важным не только для себя, но и для высшего руководства.
Пол: Хорошо, теперь я начинаю понимать, что люди могут обижаться, глядя на наше, как им может показаться, лицемерие. И это несколько шокирует. В любом случае здесь есть о чем подумать, а ведь мы обсудили лишь малую часть результатов опроса. Но уже то, что мы обсудили, помогло мне лучше понять, что люди могут думать о своих руководителях и почему.
Разговор между Полом и Монишей непростой, но важный. Ключ к успеху здесь – в целеустремленности и надлежащем умонастроении. Пол не стремится просто согласиться или не согласиться; он стремится к пониманию. Этап принятия решений еще не наступил; это пока еще этап достижения понимания. Если бы Пол последовал своим инстинктам, то с самого начала просто не согласился бы с Монишей и разговор на этом закончился бы. Но Пол внимательно выслушивает Монишу и старается заглянуть под ярлыки, а если чего-то не понимает, то не оставляет непонятое без внимания и задает вопросы.
Отказаться от выявления ошибок нелегко, да и не нужно. Вы можете продолжать заниматься этим в свободное время, общаясь с друзьями за кружкой пива. Спорьте, обвиняйте, отрицайте, давайте выход эмоциям – дайте друг другу настоящий бой – просто ради забавы.
Но, когда речь идет о серьезных вещах, когда вы получаете обратную связь, которая важна для коммуникатора и потенциально полезна для вас как для получателя, выявлением ошибок заниматься не стоит; отложите это свое умение на потом. Вам нужно проявить себя в умении выявлять различия, а иногда и в выявлении правды в речах коммуникатора. Настоящая учеба требует большего труда – но и награда более весомая.
Резюме: несколько ключевых идей
Обратная связь поступает в форме общих понятий-ярлыков.
Чтобы разобраться в обратной связи, надо узнать:
• откуда она идет: данные и интерпретации;
• куда она ведет: рекомендации, последствия, ожидания.
Спрашивайте, чем отличаются:
• рассматриваемые данные;
• интерпретации и подразумеваемые правила.
Спрашивайте, что в обратной связи является правдой, стараясь найти хоть какую-то общую почву с коммуникатором.
Общими усилиями пытаясь восстановить максимально полную картину, вы повышаете свой шанс научиться чему-то полезному.
4
Выявите свои слепые пятна
Узнайте, как вы смотритесь со стороны
Аннабель – суперзвезда. Она быстра, креативна, неутомима и заботлива. Она помнит все дни рождения. Но по-настоящему незаменимой ее делает немыслимая комбинация аналитического ума и удивительного очарования.
Но подчиненные терпеть ее не могут.
Казалось бы, за что? Аннабель никого не обижает, никому не ставит палки в колеса. Совсем наоборот. Она заботится о своих сотрудниках и уверена, что они будут работать более продуктивно, если будут счастливы.
Но они не счастливы. Аннабель обо всем знает, поскольку об этом явно говорят результаты второй за три года аттестации по методу «360 градусов». Аннабель называют «трудной», «нетерпимой», ее обвиняют в «неуважительном отношении». Это трудно принять. Ведь все три года после предыдущей аттестации она как раз и старалась всеми силами проявлять уважение к своим коллегам. И вот сейчас оказывается, что все ее старания были напрасными, что этого никто не заметил.
«Может быть, причина в чем-то другом?» – гадает она. Возможно, ее подчиненные строят козни или им просто нравится анонимно чернить начальство? Или речь идет об известном психологическом феномене, когда люди переносят на начальство свои нерешенные проблемы с родителями?
Аннабель права: причина действительно в чем-то другом. Но дело не в кознях, никто не пытается ее чернить, и проблемы с родителями здесь ни при чем.
Стараясь уважительно обращаться со своими подчиненными, Аннабель фактически посылает им бессознательные сигналы, которые подрывают все ее усилия. Тони поясняет: «Когда Аннабель испытывает стресс, с ней трудно работать. Она говорит “спасибо”, “пожалуйста”, но в тоне ее голоса чувствуются нетерпимость и презрение. Если прийти к ней с вопросом, она закатывает глаза и отвечает очень резко, после чего указывает на дверь, которая, впрочем, любезно добавляет она, всегда открыта».
Аннабель знает, как ей хотелось бы выглядеть в глазах подчиненных, но она не видит того, какое впечатление оказывает на самом деле.
И она в этом не одинока.
Зоя считает себя человеком, который поддерживает новые идеи, но она всегда первая резко критикует любые творческие предложения.
Мехмет воспринимает любые нейтральные вопросы («Хорошо провели выходные?») как критику («Вы считаете, я на это не способен?»), а потом удивляется, что окружающие называют его обидчивым.
Вы даете понять, что спешите, но Жюль продолжает говорить и говорить – иногда даже после того, как вы ушли.
Как эти люди могут не замечать столь очевидных вещей? Может, мы и сами такие?
Так и есть.
Более того, разрыв между тем, какими мы хотим себя показать, и тем, как выглядим со стороны, существует всегда. Иногда мы попросту не узнаем себя в описаниях, которые дают нам другие, даже если все прочие согласны с тем, что это описание нам очень подходит.
Откуда же возникает такое несоответствие между восприятием нас со стороны и самовосприятием? Хорошая новость заключается в том, что понимание и непонимание нас окружающими – процесс систематический и предсказуемый.