Стартап: 11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple и самого дерзкого венчурного капиталиста Кремниевой долины
Шрифт:
А вот и нет! Создавать новый продукт или услугу внутри уже работающей инфраструктуры вовсе не легче; просто задачи и трудности в этом случае — иные. Мне довелось участвовать в «наилучшем» из этих двух сценариев — я работал в подразделении Macintosh компании Apple. Успех того внутреннего предприятия я могу объяснить в двух словах: Стив Джобе. Его незаурядный талант дизайнера, маниакальное внимание к деталям и необыкновенная харизма (плюс статус соучредителя) принесли Macintosh успех. Если бы не Стив, не было бы никакого Macintosh — либо вместо него было бы нечто вроде Apple II без жесткого диска.
Тут вы, наверняка, скажете: «Ну,
— Исходите из интересов фирмы. Главным, если не единственным движущим мотивом внутреннего предпринимателя должно быть увеличение благосостояния компании. Суть внутреннего предпринимательства — не в том, чтобы привлечь к себе побольше внимания, построить империю или подготовить себе путь бегства из компании. Когда у вас возникает интересная идея нового продукта или услуги, это привлекает к вам коллег со всех уровней, от самого низа до самого верха. И они начинают поддерживать вас — но лишь в том случае, если вы стараетесь на благо компании, а не для себя любимого. А завоевав поддержку большого числа рядовых сотрудников, вы уже обретаете некоторую степень независимости от мнения начальства.
— Убивайте дойных коров. Не следует это особо афишировать, однако вводимые вами новшества, вполне вероятно, сделают ненужными какие-то из уже существующих продуктов и услуг. И все же лучше, если убийцей дойных коров компании станете вы, чем какой-нибудь конкурент или двое парней из гаража. Так, Macintosh уничтожил Apple II. Но разве для Apple было бы лучше, если бы создателем Macintosh стал конкурент? Ни в коем разе. Это, кстати, еще одна причина, почему следует ставить во главу угла интересы фирмы: внутреннее предпринимательство — всегда палка о двух концах. Но если вы не будете убивать дойных коров компании, этим займется кто-то другой.
— Оставайтесь в тени. Парням из гаража нужно стремиться привлечь к себе как можно больше внимания. Огласка поможет им быстрее добыть капитал, найти партнеров, заключить сделку, нанять сотрудников. Однако для внутренних предпринимателей рекомендация прямо противоположная. Вам лучше оставаться незамеченным до тех пор, пока ваш проект невозможно будет не заметить либо пока остальные сотрудники компании не признают его необходимость. Чем громче вы о себе заявляете, тем меньше понимания находите у коллег. Из-за ваших заявлений они начинают опасаться за собственный статус, поэтому препятствуют любым переменам.
— Найдите «крестного отца». Во многих компаниях есть свои так называемые «крестные отцы» — люди, уже заработавшие себе авторитет и независимые от повседневных интрижек. Они относительно неприкасаемы, и обычно высшее руководство уважает их и прислушивается к их мнению. Внутреннему предпринимателю хорошо заручиться покровительством подобного сотрудника, чтобы тот помогал ему советами,
— Займите отдельный офис. Представьте, что вы, сидя у всех на виду, замышляете собственный проект и каждый менеджер отдела, проходя, считает своим долгом объяснить вам, почему ваш проект — полная лажа. Надолго ли вас хватит?.. «Все новое всегда выглядит бледно и бесперспективно на фоне состоявшегося бизнеса, мощного и бурно развивающегося» [12] . Подразделение Macintosh начинало свою работу в здании, расположенном ровно на таком расстоянии от остальной Apple, чтобы держаться в стороне от корпоративной суеты, но в то же время иметь доступ к корпоративным ресурсам. Отдельный офис позволит вам оставаться в тени и укреплять командный дух в вашей веселой пиратской шайке. Идеальное расстояние между вашим офисом и фирмой составляет от 400 метров до 3 километров, то есть достаточно короткое, чтобы вам было удобно добираться, но достаточно длинное, чтобы оградить вас от нежелательных визитов корпоративного чма.
12
По кн.: Друкер П. Бизнес и инновации. М.: Вильяме, 2007.
— Дайте надежду страждущим. Каждый корпоративный циник, считающий, что «компания слишком развита для инноваций», в душе наивный идеалист и хочет верить в обратное. В каждой крупной компании много хороших людей, уставших от пренебрежения начальства, постоянных унижений и необходимости подчиняться. Их гордость задавлена, но душа еще жива. Когда эти люди увидят, что вы затеяли преобразования в самом очаге стабильности, они и их ресурсы к вам потянутся. И тогда ваша задача — сделать так, чтобы все страждущие быстро перешли в разряд верных соратников.
— Предчувствуйте тектонические сдвиги и вовремя реагируйте на них. Структурные изменения в компании благоприятствуют внутреннему предпринимательству. Чем бы они ни были вызваны — внешними факторами, вроде изменений на рынке товаров, или внутренними, типа смены главы компании, — тектонические сдвиги предвещают перемены и зачастую создают новые возможности для применения вашего потенциала. Талантливый внутренний предприниматель предчувствует эти сдвиги, и как только они случаются — он уже тут как тут со своим проектом: «Посмотрите, что мы придумали!» Корпоративное чмо же действует ровно наоборот: «О, я вижу сдвиг, — говорит оно. — Мне нужны: ваше разрешение, шесть месяцев и команда аналитиков — и тогда я, возможно, разработаю новую товарную стратегию».
— Стройте на готовеньком. Внутреннее предпринимательство в крупной компании имеет свои издержки — они очевидны и документально доказаны, — однако есть и преимущества. Не стесняйтесь использовать имеющуюся инфраструктуру, чтобы облегчить инновационный процесс, — воруйте, если потребуется. Так вы не только раздобудете ресурсы, но и заведете друзей за счет того, что другие сотрудники начнут ощущать себя частью вашей команды. Если же вы будете упрямо идти «своим путем» (как крайний пример, строить собственную фабрику), то лишь наживете врагов. А внутренние враги — это последнее, что нужно предпринимателю (хватит с него и внешних, на рынке).