Стартап. Настольная книга основателя
Шрифт:
Скорость «прожигания» на выбранный период: мы потеряли или заработали деньги в этом квартале? Сколько? Начинайте с чистой выручки компании (пункт 6) и вычтите из нее все расходы из пунктов 7, 8 и 9. Полученный результат и есть скорость «прожигания», или поквартальное уменьшение банковского счета компании. В приведенном выше примере компания теряет, или «прожигает», деньги до IV квартала, когда увеличение числа покупателей и снижение расходов на разработку продукта весьма положительно сказываются на потоке денежных средств.
Оставшиеся денежные средства на конец квартала:
Если бы это были ваши показатели, что нужно было бы сделать основателю?
Это «чудесный небольшой бизнес», и, хотя данная компания приносит неплохой доход основателям и дает неплохую отдачу инвесторам, ее вряд ли можно назвать масштабируемой, равно как и многие другие детища Кремниевой долины. Несмотря на то что на второй год ее прибыль до вычета налогов равняется сумме в банке в первый день первого года, она постепенно заходит в тупик. Это компания одного продукта, и единственный способ обеспечить стабильное увеличение дохода — снизить розничную цену. Это плохой признак.
Вот что должны обязательно обсуждать основатели и совет директоров:
Возможны ли какие-либо потенциальные разительные перемены в бизнес-модели, которые могут оказать существенное влияние на перспективы развития компании?
Что насчет зарубежных рынков? Открывают ли они возможность для роста?
Как компания может выгодно использовать свой скромный успех? У нее создан достаточно прочный и креативный бренд, чтобы запустить другие продукты, связанные и не связанные с садоводством. Сперва она может начать с «EZWeeder» и «EZhoe», а затем перейти к «EZgrass» или «EZflowers», чтобы максимально использовать свой бренд, репутацию и отношения с каналом для более быстрого масштабирования компании вширь.
Может ли компания запустить продукты, не связанные с садоводством, например, добавив «EZcooker», «EZcleaner» или «EZcleanup»? Вне зависимости от новых продуктов ей придется вложить немало средств в разработки и серьезно потратиться на маркетинг (в особенности, если речь идет о продуктах, не связанных с садоводством) без гарантий успеха. (Ей предстоит сформулировать целый ряд новых гипотез.)
Если только компания не инвестирует в разработку нового продукта, этот бизнес больше походит на хобби, нежели на масштабируемый бизнес.
Оставьте эти и другие мысли для последнего шага на данном этапе, обсуждения, необходим ли разворот или можно переходить к следующему этапу. Далее взгляните на вторую из трех бизнес-моделей для программного обеспечения, продающегося через интернет- и мобильные каналы.
Важнейшие показатели: пример 2 Генератор отчетов, продаваемый через интернет- и мобильные каналы
Давайте взглянем на табл. 12.2, где представлен еще один тридцатидолларовый продукт — скачиваемое программное обеспечение XpensePro software, которое продается только через онлайн-каналы.
Несколько
Гипотетическая компания продает XpensePro только как приложение, загружаемое непосредственно с ее веб-сайта или из онлайн-магазинов приложений. Как и в предыдущем примере, в перечисленных выше показателях учитывались следующие сведения.
Затраты на разработку продукта высоки поначалу, а потом снижаются.
Дополнительные расходы на каждую следующую единицу продукции равняются практически нулю, поскольку продукт скачивается из Интернета.
Значительного масштабирования прибыли не происходит, поскольку рынок относится к типу «ресегментирование/ниша». Но годовой доход увеличивается в достаточной степени, чтобы обещать успех.
Этот венчурный бизнес располагает $300 000. Больше денег будет трудно получить.
Какие показатели важны?
Пять показателей имеют значение в представленной таблице.
Доход поступает из трех каналов:
прямой доход от продаж в Интернете, чистые затраты на приобретение;
прямые доходы от продаж через мобильные сервисы после вычета комиссий за рекомендации;
доход от онлайн-магазинов приложений за вычетом расходов на маркетинг и комиссий партнерам в канале.
Денежные средства, полученные или затраченные в течение периода.
Средства, оставшиеся на конец квартала.
Поскольку компания оперирует в трех отдельных каналах, каждый из которых функционирует по-своему, понадобится семнадцать различных величин, чтобы вывести перечисленные выше пять показателей. Совету директоров необходимо сосредоточиться на пяти показателях, а не на семнадцати цифрах. Если один из каналов неисправен или вышел за рамки бюджета, проработайте составляющие элементы этой величины: продажа количества единиц продукта, валовой прямой доход, себестоимость реализованной продукции, стоимость покупателей и чистый доход от канала.
Спускаясь вниз по левой колонке таблицы, мы будем ближе знакомиться с возникновением каждого показателя и его источником.
Интернет-продажи
Прямые продажи в Интернете: сколько веб-приложений загружается с сайта компании. Покупатели редко совершают несколько покупок в течение года.
Валовая выручка: умножьте количество единиц товара (пункт 1) на среднюю стоимость продажи в размере $30.
(За вычетом) расходы на приобретение потребителей: расходы на совершение сделки в Интернете. В среднем $6 тратится на AdWords, стимулирование потребителей, электронную почту и прочее для приобретения одного покупателя. Умножьте $6 на количество проданных единиц (пункт 1).
Общая чистая выручка от продаж в Интернете: вычтите показатели расходов на приобретение покупателей (пункт 3) из показателей выручки от продаж в Интернете (пункт 2).
Прямые продажи продукции через мобильные сервисы: мало кто из покупателей находит и скачивает мобильную версию приложения с сайта компании (большинство находит приложения в специализированных онлайн-магазинах). Рассчитайте квартальные продажи продукта, используя процесс, описанный в примере с EZ Gardеner.