Стартап. Настольная книга основателя
Шрифт:
Конкурируя на новых рынках, компании состязаются не в попытках превзойти прочих с помощью тех или иных характеристик продукта, а в умении убедить потребителей в том, что новое видение рынка реально и позволяет решить существующую проблему. Классические примеры тому — Snapple, Toyota Prius, Siebel, Groupon и Facebook. Однако изначально не известно ни определение самого рынка, ни что представляют собой потенциальные пользователи. Резюме о новом рынке описывает рынок и его пользователей, отводя центральное место стартапу.
И наконец, следует принять во внимание еще один момент: при создании нового рынка требуется время, чтобы его
Подведем итоги сказанному о типе рынка. Выбор типа рынка — одно из самых важных решений, которое должны принять основатели, согласовав его с инвесторами. Именно оно определяет расходы, сроки и анализ условий конкуренции. Не обязательно делать окончательный выбор во время выявления потребителей, но нужно выдвинуть предварительную гипотезу. Если инвесторы рассчитывают на высокие доходы в первый же год, считая, что они инвестируют в компанию на существующем рынке, это обычно приводит к смене генерального директора. От выбора типа рынка зависят расходы, бюджет, а также предполагаемые доходы.
Резюме об условиях конкуренции
Если вы знаете свой тип рынка, составить резюме о конкурентах сравнительно несложно. Это поможет вам представить условия конкуренции на выбранном рынке.
Должно быть, интуиция подсказывает вам, что при выходе на существующий рынок или ресегментации объектом конкуренции станут характеристики продукта, которые и представляют собой ваше ценностное предложение. Временами это действительно так, но не исключено, что вы упускаете из виду более важные конкурентные преимущества. Есть ли нечто, связанное с партнерами, каналом, ресурсами и т.д., что может радикально изменить ситуацию? Вспомните первый iPod компании Apple. Он представлял собой сочетание плеера, который предлагали многие другие поставщики, и специальной программы iTunes для закачивания музыки, которой не было ни у кого другого (хотя была возможность разработать аналогичную). Позднее это сочетание было дополнено сотрудничеством со студиями звукозаписи (что потребовало от Стива Джобса изменить существующую реальность). Шаблон бизнес-модели — прекрасное средство для мозгового штурма, в ходе которого выдвигаются подобные идеи.
На новом рынке вам хочется заявить: «У нас нет конкурентов». Но это не так.
Объясните, в чем и почему новый продукт превосходит продукцию конкурентов. Кроме того, резюме о конкурентах включает ответы на следующие вопросы.
Как существующие конкуренты определяют объект конкуренции? Идет ли речь о свойствах продукта? Услугах? Каковы их рекламные тезисы? Характеристики их продукции? В чем радикальные отличия новой компании и ее продукта? Это характеристики? Производительность? Цена?
Можно ли заинтересовать потребителей новыми функциями продукта, которые позволят им делать то, что они не могли делать ранее?
Какие товары конкурентов будут лежать рядом с новым продуктом на полке розничного магазина?
Если вы работаете с интернет- и мобильными приложениями, оцените продукцию конкурентов с точки зрения качества, характеристик, продаж или с учетом данных о пользователях и интенсивности трафика.
В чем основные преимущества продукции каждого из конкурентов? Чем эти продукты привлекают нынешних потребителей? Что в этих продуктах они хотели бы изменить?
Что побуждает потребителей покупать или использовать продукт, программу или сайт? От продукции каких конкурентов они отказываются и почему?
На новом рынке вам хочется заявить: «У нас нет конкурентов». Но это не так. Если аналогов новому продукту не существует, как люди обходятся без них? Они попросту не делают чего-то или делают это плохо или неэффективно? Что они смогут делать с помощью вашего продукта из того, что было невозможно ранее? Почему это должно заинтересовать их?
Вполне естественно, что стартап сравнивает себя с другими стартапами, но важно не забывать основной принцип развития потребителей. Не следует составлять список характеристик продукции конкурентов только для того, чтобы ваш собственный список оказался еще больше. Несколько новых свойств или усовершенствований редко позволяют создать мощную масштабируемую компанию. Более того, в первые годы своего существования стартапы редко вытесняют друг друга из бизнеса.
Победители понимают, что заставляет потребителей покупать.
Хотя стартапы состязаются между собой за финансирование и технические ресурсы, победу одерживает тот, кто понимает, что заставляет потребителей покупать. Для проигравших это остается тайной за семью печатями. Конкурентный анализ начинают с вопроса о том, почему потребители будут покупать, и лишь потом переходят к рассмотрению рынка в целом, изучая, в том числе, новых и хорошо известных конкурентов.
ВНИМАНИЕ!
На данном этапе пора для полномасштабного запуска вашего продукта для широкой аудитории или освещения его в прессе еще не пришла. (Хотя ваше окружение будет всеми силами подталкивать вас именно к этому). Ваша задача — проверить свои гипотезы с помощью MVP!
Гипотеза о взаимоотношениях с потребителями
(физический канал)
Резюме об отношениях с потребителями описывает, каким образом вы привлекаете потребителей в избранный канал сбыта, удерживаете их и увеличиваете объемы продаж со временем.
Рис. 4.11 иллюстрирует последовательность процесса «привлечь, удержать, вырастить», а табл. 4.3 отражает наиболее распространенные виды деятельности на каждом этапе. В рамках обсуждения данной гипотезы мы будем рассматривать левую колонку — физический канал.
Любая компания, имеет ли она дело с физическими или виртуальными продуктами или каналами, может сформулировать свою миссию с помощью трех коротких фраз: создавать лучшие продукты; «привлекать, удерживать и выращивать» потребителей; зарабатывать деньги, которые прямо или косвенно приносят потребители. Взаимоотношения с потребителями — это стратегия и тактика, позволяющие привлекать, удерживать и выращивать потребителей.