Стили менеджмента – эффективные и неэффективные

Адизес Ицхак

Если вы – E– тип, вы сможете наслаждаться жизнью, лишь смирившись с мыслью о смерти. Что бы вы ни делали, вам не стать бессмертным. Все на свете подвержено изменениям, и дела ваших рук ждет та же участь. Ничто не вечно.

Бравада E, который постоянно балансирует на грани, легко идет на риск, а будучи лидером, то и дело пускается в авантюры, – это легкая форма маниакально-депрессивного психоза или биполярного расстройства. Психиатры утверждают, что именно эти болезненные состояния, для которых характерны резкие перепады настроения – от депрессии до крайнего душевного подъема, – стимулируют креативность и смелость таких предпринимателей, как Стив Джобс и Билл Гейтс.

В книге «Перепады настроения: Доктор Фив о депрессии» (Moodswing: Dr. Fieve on Depression) {25} Рональд Фив описывает одну из разновидностей биполярного расстройства – гипоманию, при котором человек «генетически предрасположен к творческому приподнятому настроению». В качестве примера он упоминает Теда Тернера и бывшего председателя совета директоров ITT Гарольда Гинена – последний имел обыкновение работать ночи напролет, а вместо портфеля для бумаг носил с собой десять чемоданов.

25

Fieve, Ronald R.: Moodswing: Dr. Fieve on Depression (New York: William Morrow and Co., 1989).

Человек в подобном состоянии, пишет Фив, «имеет огромное преимущество, пока не теряет способность здраво судить о происходящем из-за перевозбуждения и перенапряжения», – то есть пока он не превращается в Поджигателя.

Среди прочих руководителей, лидеров и предпринимателей, которые страдали этим недугом, можно назвать редактора и издателя Фрэнсис Лир {26} , канадского магната в сфере недвижимости Робера Кампо {27} , канадского издателя Пьера Пеладо {28} , а также финансистов Джона П. Моргана {29} , Джона Малхирна {30} и Мюррея Пезима {31} .

26

Maccoby, M.: «Narcissistic Leaders: The Incredible Pros, the Inevitable Cons», Harvard Business Review (January 1, 2001).

27

Lear, F.: The Second Seduction (New York: Alfred A. Knopf, 1992).

28

Rothchild, J.: Going for broke: How Robert Campeau Bankrupted the Retail Industry, Jolted the Junk Bond Market and Brought the Booming Eighties to a Crashing Halt (New York: Simon & Schuster, 1991).

29

Tillson, Т.: «The CEO’s disease», Canadian Business, 69 (3), (March 1996), pp. 26–30.

30

Strouse, J.: Morgan, American Financier (New York: Random House, 1999).

31

Bruck, C.: «The world of business», The New Yorker, 67 (3), (March 11, 1991), p. 40.

Коммуникация

Поджигатель считает, что молчание – это знак согласия. Это становится источником недоразумений, особенно когда ему приходится иметь дело с A, для которого молчание равносильно несогласию.

Обычно -E– приходит к A и предлагает какие-либо изменения. A безмолвствует. Если вы спросите Поджигателя: «Как прошла встреча?», он наверняка ответит: «Потрясающе! Все прошло на ура! Я положил его на обе лопатки – он не возразил мне ни слова».

Позднее, когда -E– требует, чтобы A доложил, как продвигается работа, тот отвечает: «О чем вы говорите? Я никогда не соглашусь на подобное предложение».

– E– приходит в ярость. «Почему вы молчали? Вы не проронили ни слова. У меня создалось впечатление, что вы поддерживаете меня обеими руками, а вы держали фигу в кармане. Как я могу вам доверять? Вы вставляете мне палки в колеса! Вы – пассивно-агрессивный тип! Вы скрываете от меня правду! Вы говорите одно, а думаете другое!»

Он может уволить A, считая его обструкционистом и саботажником. A же, придя домой, потрясенно и растерянно скажет своей жене: «Он уволил меня. За что? Я не проронил ни слова».

Работая с A, я приучил себя почаще делать паузы и спрашивать: «Вы согласны?» При общении с E в этом нет необходимости, поскольку тот объявит о своем несогласии незамедлительно и во весь голос.

Если я не задаю A подобных вопросов, его молчание может ввести меня в заблуждение. Будучи E по натуре, я привык считать, что молчание – знак согласия, хотя на самом деле верно обратное.

Логика мыслей и поступков

Поджигатель творит на бегу и часто противоречит сам себе. Он говорит одно, а сам уже обдумывает другое, и часто связь между первым и вторым отсутствует. – E– нередко заявляет: «Поздно возражать, я уже передумал». Он начинает с одного аспекта, переключается на другой, а потом на третий, и в итоге вы теряете нить рассуждений, потому что не в состоянии уследить за его речью.

Если не можешь убедить, сбей с толку.

Гарри Трумэн

Поджигатель сердится и обижается, когда его не понимают, и может отреагировать весьма враждебно. Почему? Потому что в глубине души он недоволен собой, – ему невдомек, почему ему не донести свою мысль до других. Он начинает сердиться на тех, кто его не понимает, считая, что это их вина. Типичная жалоба E: «Трудно парить, как орел, когда тебя окружают индейки».

Когда маленький ребенок не может объяснить, что ему нужно, он хнычет и стучит по столу кулаками. Поджигатель похож на капризного ребенка. Некоторые E– руководители, особенно поджигатели, бывают чрезвычайно грубы и в гневе позволяют себе оскорблять других.

«Вам нужно привести свои мысли в порядок, – говорю я E. – Люди вряд ли сумеют понять вас, пока вы не поймете себя сами. Сядьте. Возьмите лист бумаги и запишите то, что вы хотите сказать. Теперь прочтите написанное. Возможно, оно вызовет у вас возражение. Перепишите свою речь заново. Продолжайте в том же духе, пока написанное не удовлетворит вас. Это означает, что вы готовы изложить свои идеи другим».

E никогда не следуют моему совету. Они терпеть не могут записывать свои мысли и всеми силами стараются избежать этого.

Блокнот и карандаш необходимы любому руководителю, независимо от стиля. Однако вероятность того, что ими воспользуется -E– , очень мала. Поджигатель не любит вести записи. Если вы попросите его конспективно изложить содержание дискуссии и принятые решения на бумаге, скорей всего ваша просьба останется без внимания, поскольку Поджигатель не выносит, когда его ставят в какие бы то ни было рамки. Ему нужна свобода, которая позволяет ему в любой момент изменить точку зрения.

Поэтому никогда не поручайте E вести протокол собрания. Когда он будет расшифровывать свои записи, его может осенить идея, которая покажется ему куда лучше совместно принятого решения, и в итоге протокол будет иметь мало общего с тем, что происходило на самом деле. Кроме того он слушает выступления других вполуха. Он слишком занят собственными мыслями, чтобы обращать внимание на чужие предложения.