Стратегические секреты консультанта. Часть 1
Шрифт:
Например, фирма может принять решение активизировать работу по местным курортам, при этом одновременно направить свои ограниченные ресурсы (лучших работников, финансы) на расширение своих предложений для туристов. Пример удачно выбранной стратегии дифференциации можно увидеть в действиях нижегородского турагентства «Галатея» 3 , которое предложило своим туристам речные круизы сразу от всех нижегородских туроператоров, организовав своеобразный «магазин речных круизов». При этом фирма активно использовала
3
Информация приведена на момент активной работы того агентства, надеюсь, оно успешно работает и сейчас.
Мы ввели понятие долговременных конкурентных преимуществ фирмы. Туристическая фирма в качестве своей корпоративной стратегии может избрать путь «усиления» одного или нескольких своих имеющихся ресурсов:
Например, потратить достаточно много времени и денег на серьезное повышение квалификации своего персонала;Избрать путь повышения качества управления своим предприятием, потратив свое ограниченное время на серьезное обучение в области менеджмента или прибегнув к услугам дорогостоящего внешнего консультанта;Целенаправленными действиями сформировать привлекательный для туристов имидж надежного турагента;Повысить свою известность активной и достаточно длительной рекламной кампанией;Разработать совместно с партнерами новые оригинальные маршруты для своих туристов;Приобрести или взять в аренду новый офис с удачным месторасположением– во всех перечисленных вариантах стратегии фирма приобретает конкурентные преимущества, которые не только могут положительно сказаться на уровне работы фирмы с туристами, но и будут иметь долговременный характер, поскольку конкурентам, чтобы добиться таких же преимуществ, придется пройти достаточно длительный путь развития своих ресурсов, в течение которого турагенство, конечно же, на месте стоять не будет.
«Инструментальное» определение понятия стратегии облегчает руководству поиск возможных вариантов собственных действий, однако при этом возникает проблема оптимального согласования различных стратегий, чтобы усилив одно полезное для победы на рынке качество фирмы, не навредить при этом другому.
Мой блог. Стратегия фирмы и не только.
Люб. гендир — Почему ты обратился именно к вопросам стратегии?
Автор – Чтобы ответить на этот вопрос я немного обращусь к предыстории, когда слово стратегия (применительно к компании) для меня ничего особенного не значило.
С 1976 года по 1992 год (в сентябре 92 года я перешел работать преподавателем управленческих дисциплин в вуз) я работал в НИИ, который входил в оборонный комплекс (ВПК – так он назывался ранее).
Причем с 1982 года я руководил НИОКР или был заместителем НИОКР (НИР – научно исследовательская работа. ОКР – опытно-конструкторская работа) в сфере физики полупроводников, из которых изготавливали затем полупроводниковые диоды. транзисторы и затем микросхемы для разных летающих объектов. Это НИИ существует и сейчас (НПП «Салют»). Потому я кандидат не экономических, а технических наук.
Будучи руководителем НИОКР, мне пришлось активно опираться на системный и ситуационный подходы. А последние лет 5-ть работы в НИИ я еще начал активно заниматься технологией – разработкой и производством полевых транзисторов с барьером Шоттки СВЧ диапазона на полупроводниковых эпитаксиальных слоях арсенида галлия (это несекретная сегодня инфа – для любопытных специалистов). По этой причине, мне пришлось практически столкнуться еще и с процессным подходом.
Говорю это для того, чтобы стали понятны истоки обращения к вопросам стратегии фирм уже в роли консультанта. Так как системный, ситуационный и процессный подходы – это основа и менеджмента в целом, и особенно стратегического менеджмента.
3. Стратегия как «менеджер»
На практике встречаются случаи, когда руководство фирмы,
Как-то раз, в процессе презентации стратегического плана, разработанного для одного из моих клиентов (телекоммуникационный бизнес), я услышал от директора по маркетингу фирмы такой вопрос: «Результаты работы нас вполне удовлетворяют, однако как вы можете доказать, что проведенная вами работа учла абсолютно все? А что, если во время анализа, например, потенциала нашей фирмы, вы упустили из виду что-то важное? Речь идет об обеспечении критерия полноты вашего исследования, что вы на это скажите?
«Как вы можете видеть из подготовленного отчета по работе, – ответил я, – в процессе анализа вашей фирмы исследованию подвергались все ее функциональные области —
маркетинг,
НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы),
производство,
финансы,
работа с персоналом,
а также уровень менеджмента на вашем предприятии.
Если вы попробуете добавить в этот перечень что-нибудь еще, то увидите, что это дополнительная составляющая потенциала вашего предприятия есть, скорее всего, лишь составная часть одной из перечисленных функциональных областей вашей деятельности. Реклама и продажи (сбыт) – входят в маркетинг, корпоративная культура – составная часть работы с персоналом, материально-техническое обеспечение удобно рассматривать как одну из составляющих производства ваших услуг, применяемые на фирме методы принятия решений и информационные системы входят в область менеджмента предприятия и т. д. Полный перечень функциональных областей как раз и обеспечивает критерий всесторонности исследования потенциала фирмы в любой сфере деятельности».
Следует отметить, что знание перечня перечисленных функциональных областей обеспечивает руководство фирмы еще и полезным инструментом по претворению в жизнь намеченных стратегических изменений.
Давайте обратимся к начальному этапу реализации выработанной стратегии на примере небольшого туристического агентства.
После того, как стратегия турфирмы выработана, необходимо ее «перевести» на язык, понятный руководителям функциональных подразделений, или тех, кто несет ответственность за соответствующие функциональные области – маркетинг, финансы, производство и т. д. В теории стратегического управления это называется разработать вытекающие из корпоративной стратегии функциональные стратегии предприятия.
Предположим, что руководство турфирмы принимает стратегическое решение заняться деловым туризмом. Такое решение требует соответствующей маркетинговой стратегии, одна из важнейших составляющей которой – стратегия позиционирования турфирмы в новом качестве. Новый для фирмы турпродукт требует предварительной его разработки, возможная стратегия НИОКР – формирование готового турпродукта из имеющихся на рынке составляющих его необходимых компонентов. Если на первом этапе фирма планирует ограничиться проведением семинаров для деловых людей в местных пансионатах, тогда в качестве стратегии производства нового продукта может быть ориентация на высококачественный сервис проведения таких семинаров. Стратегия персонала может исходить из альтернативы найма опытных специалистов по деловому туризму или подготовки таких специалистов из своих менеджеров. Само собой разумеется, что планы останутся лишь на бумаге, если не назначить ответственного за новый проект и не предусмотреть соответствующее финансирование намеченных мероприятий по реализации данной стратегии фирмы.
В реализации намеченной стратегии фирмы всегда сложно сделать первый шаг, однако этот шаг значительно облегчается, если переводится на язык функциональных стратегий.
Теория менеджмента утверждает, что для хорошей координации деятельности фирмы (постановки «правильного» менеджмента) нужно добиваться, чтобы у всех членов коллектива была выработана одна общая цель, однако практика показывает, что личные цели человека всегда ему ближе, чем цели корпоративные. Но попробуйте перевести корпоративную стратегию на язык соответствующих действий (стратегий) в тех конкретных функциональных областях, где работают ваши специалисты, и вы ощутите практическую пользу стратегического планирования – вы увидите, что сложнейшая проблема слаженной координации коллектива после некоторых усилий станет вполне разрешимой.