Стратегический менеджмент: конспект лекций
Шрифт:
– компания не желает дополнительных забот по возврату инвестиций и риску нового предпринимательства.
В терминологии анализа портфеля новое внутреннее предприятие привлекательно для компании, которой требуется больше «знаков вопроса» в портфеле или имеется настоятельная необходимость укрепления «развивающихся победителей» в стадии зарождения или роста. Приобретение целесообразно при нужде компании в «развитых победителях» или «производителях прибыли» (табл. 9.2).
Следует иметь в виду, что при недостаточной проработке стратегии приобретения компании может обнаружиться, что вместо приобретения «победителей» или «производителей прибыли» в портфеле добавились «собаки». Это может произойти по следующим причинам:
– компания часто испытывает трудности при попытках интегрировать разные корпорационные культуры;
– компании переоценивают потенциальный эффект синергизма;
– приобретения связаны с большими издержками;
– компании часто неадекватно представляют цели приобретения.
Как указывалось выше, в терминах техники управления портфелем новые внутренние предприятия выступают как «знаки вопроса». Вероятность ошибок может быть уменьшена при учете возможности следующих типичных просчетов:
– вход мал по масштабу;
– плохая коммерциализация нового предпринимательства;
– плохое управление со стороны менеджмента корпорации процессом предпринимательства.
На рис. 16 показано соотношение между объемом входа, прибыльностью и денежными потоками при малом и больших объемах бизнеса. Малые объемы бизнеса ведут к меньшим потерям, но в долгосрочной перспективе большие объемы генерируют большую скорость возврата.
В некоторых ситуациях компании предпочитают внутреннее новое предпринимательство стратегии приобретения, однако они опасаются необходимости новых инвестиций и риска (например, в случае «развивающегося победителя» в стадиях зарождения и роста). Это ведет к использованию ими совместного предпринимательства, которое способствует страхованию от риска и инвестиций в новые проекты.
Однако надо отметить следующие недостатки этого способа входа:
– кроме страхования инвестиций и риска, требуется гарантия достаточной прибыльности нового дела;
– компании, вступающие в такое сотрудничество, имеют риск потерять приоритет в» ноу-хау»;
– партнеры должны контролировать друг друга, особенно при разных философиях бизнеса, горизонтах планирования, инвестиционных приоритетах и т. д., иначе возможны конфликты.
9.6. Стратегии ухода
Как показывает табл.9.1, уход обычно требуется, когда компания имеет много «проигрывающих» или «знаков вопроса», а иногда
– «раздевание»;
– «сбор урожая»;
– ликвидация.
«Раздевание» включает продажу бизнеса другой компании или управление изнутри компании. Легко продаются «развивающиеся победители» или в некоторых случаях «знаки вопроса» и очень трудно «проигрывающие».
«Сбор урожая» включает контролируемое изъятие инвестиций для оптимизации денежных потоков компании при выходе компании из данной отрасли. Для увеличения внутренних денежных потоков управление фирмой устраняет или ограничивает новые инвестиции, ограничивает затраты на эксплуатацию, снижет расходы на продвижение и НИОКР, расходует прибыли прошлых удачных периодов. Эффект иллюстрирован рис. 17.
СЗХ теряет рынок по объему продаж, но на короткое время возрастает приток денежных средств от нее. Эти средства используются для развития других СЗХ корпорации. При спаде денежного потока приступают к ликвидации СЗХ.
Выбор стратегии ухода определяется характеристикой СЗХ и интенсивностью конкуренции в отрасли (табл. 9.3).
9.7. Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы
На практике большинство диверсифицированных компаний можно классифицировать следующим образом:
– предпринимательство с «главным» бизнесом по объемам продаж с умеренно дифференцированной частью связанного или несвязанного бизнеса (приблизительно треть или менее от полного объема продаж корпорации);
– узко диверсифицированное предпринимательство с небольшим числом (2–5) связанных СЗХ;
– строго дифференцированное дело из многих связанных СЗХ;
– узко дифференцированное дело из немногих (2–5) СЗХ в несвязанных отраслях;
– строго дифференцированное дело из многих СЗХ во многих несвязанных областях;
– дело из многих СЗХ в несвязанных отраслях, но в пределах каждой отрасли СЗХ связаны в группы.
Процедура оценки принятой корпорацией стратегии должна включать следующие шаги:
– идентификация существующей стратегии;
– конструирование одной или более матриц портфеля СЗХ для его анализа;
– оценка и сравнение долговременных привлекательностей каждой СЗХ;
– оценка и сравнение конкурентной силы компании в каждой СЗХ с целью определения, какие из них наиболее соответствуют отраслевым условиям;