Стратегический менеджмент: конспект лекций
Шрифт:
8. Многие приобретения неудачны из-за слабой интеграции после приобретения, переоценки потенциальной выгоды синергизма, высокой стоимости приобретения и плохого менеджмента процесса внутреннего предпринимательства. Защитой от этого являются хорошие структура, стратегия покупок и действия по интеграции.
9. Многие начинания нового внутреннего бизнеса неудачны из-за малых объемов входа, слабой его коммерциализации и слабого управления этим процессом со стороны руководства корпорации. Защита от этого включает структурные подходы при выборе и управлении проектом, интеграцию НИОКР
10. Стратегии выхода включают: «раздевание», «сбор урожая» и ликвидацию. Выбор определяется характеристиками соответствующей СЗХ и интенсивностью конкуренции в данной отрасли.
11. Имеется шесть основных стратегий действий диверсифицированной фирмы:
– делать новые приобретения;
– «раздевать» слабые СЗХ или не подпитывать их в дальнейшем;
– реконструировать портфель СЗХ;
– перейти к узкодиверсифицированному портфелю СЗХ;
– перейти к интернационализации бизнеса;
– закрыть/ликвидировать убыточные СЗХ, если их невозможно продать.
10. Инструментарий реализации стратегии
10.1. Ключевые задачи реализации стратегии
Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация – внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса (рис. 18).
Каждая их этих ключевых задач разлагается на ряд подзадач.
Построение организации, способной осуществить стратегию, должно включать:
– разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии,
– создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия,
– выбор людей на ключевые позиции.
Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:
– наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана,
– контроль за эффективным использованием ресурсов.
Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:
– определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию,
– разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.
Рис. 18. Ключевые задачи реализации стратегии
Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:
– мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,
– разработку системы материального и морального поощрения,
– развития управления по результатам.
Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:
– установление частных показателей,
– определение этических стандартов,
– создание
– воспитание духа работы на высоком культурном уровне.
Стиль стратегического руководства требует:
– управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;
– поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
– участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;
– упора на этические стандарты в поведении;
– инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.
10.2. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании
Здесь далее приводятся некоторые практические рекомендации, полученные на основе изучения опыта лучших компаний США:
1. Организационная схема большинства таких компаний достаточно стабильна. Обычным является использование децентрализованных схем управления с отделениями бизнес/продукт (СЗХ).
2. Часть организационной структуры достаточно подвижна и гибка, что позволяет быстро реагировать на изменение внешних условий.
3. Новые СЗХ появляются для того, чтобы дать возможность развиться новым видам бизнеса. Часто это происходит путем создания нового производства по новому продукту или путем превращения части существующего бизнеса в независимое отделение.
4. Люди, продукты и даже производства часто передвигаются от одного отделения к другому с целью наибольшей эффективности, продвижения по службе, увеличения конкурентной силы и адаптации к условиям рынка.
5. Большинство таких компаний имеют сравнительно небольшой персонал в главной конторе, причем большинство его членов – выходцы из «полевых единиц». Происходит довольно частая ротация персонала «главный офис – отделения».
6. Формы функционального управления, как правило, «подгоняются» к главным задачам компаний. При этом имеется в виду, что они менее предприимчивы, медленее адаптируются и могут игнорировать важные изменения внешней обстановки.
7. Считается, что ключевой чертой предпринимательского, высокоадаптивного бизнеса является малый размер независимых отделений. Обычно их годовые объемы продаж 50-100 млн. долларов при максимуме порядка 1000 млн. долларов.
8. Средством предотвращения «известкования» и стагнации организаций является регулярная их реорганизация путем ротации кадров, передачи производств из одной СЗХ в другую, разбиения больших бюрократических машин на более мелкие и т. д.
9. Полезно использовать управление типа «свободно-натянуто». При этом, с одной стороны, создается автономность, предпринимательская обстановка, инновационная активность отделений, а с другой – контроль сильной центральной власти позволяет ей контролировать обстановку, обеспечивая единое стратегическое развитие бизнеса. Базовая часть структуры организации должна быть при этом стабильна, но достаточно часто реорганизовывается ее «наполнение», а периферийные части организации должны быть относительно гибкими.