Стратегия голубого океана
Шрифт:
Чем больше компании доверяют этому традиционному мнению об их способах конкуренции, тем большее сходство приобретают их методы борьбы.
Чтобы вырваться из алых океанов, компании необходимо сломать общепринятые границы, очерчивающие принятые способы конкуренции. Вместо того чтобы действовать в этих границах, менеджерам следует постоянно выглядывать за их пределы, создавая голубые океаны. Им необходимо рассматривать все возможные альтернативы, имеющиеся среди других отраслей, стратегических групп, групп потребителей, дополнительно предлагаемых товаров и услуг, функционально-эмоциональных отраслевых ориентаций. Даже время не должно стать исключением в этом смысле. Такой подход позволяет компании лучше разобраться в том, как изменить рыночные реалии и открыть для себя голубые океаны. Давайте посмотрим, что собой представляет каждый из этих шести путей.
Путь
В широком смысле слова компании конкурируют не только с другими компаниями внутри своей собственной отрасли, но и с компаниями, работающими в других отраслях, где производятся альтернативные продукты и услуги. Альтернатив всегда больше, чем заменителей. Продукты или услуги, имеющие различный внешний вид, но выполняющие одинаковые функции (или дающие одинаковые результаты), обычно являются заменителями друг друга.
Например, чтобы привести в порядок свои финансы, вы можете купить и инсталлировать пакет финансовых программ, нанять сертифицированного бухгалтера или же просто воспользоваться карандашом и бумагой. Программы, бухгалтер и карандаш являются заменителями друг друга. Они сильно различаются между собой, однако выполняют одну и ту же функцию: помогают людям управлять собственными финансами.
В противоположность этому продукты или услуги могут по-разному выглядеть и выполнять разные функции, служа при этом одной и той же цели. Возьмем, например, кино и рестораны. Общих признаков у них немного, да и функция у ресторанов совершенно определенная: они призваны удовлетворять потребность в изысканной пище и общении. Это предназначение очень сильно отличается от предлагаемого кинотеатрами визуального развлечения. Однако, несмотря на различные формы и функции ресторанов и кинотеатров, люди все же посещают и те и другие с одной и той же целью: чтобы хорошо провести вечер. Ресторан и кинотеатр – не заменители, но альтернативы для выбора.
Всякий раз, принимая решение о покупке, покупатель про себя взвешивает (хотя порой и неосознанно) все имеющиеся альтернативы. Вы хотите провести два часа в свое удовольствие? Что для этого можно сделать? Пойти в кино, к массажисту или посидеть в кофейне с любимой книгой? И у индивидуальных покупателей, и у закупщиков товаров промышленного назначения в голове идет один и тот же интуитивно-мыслительный процесс.
Оказываясь в роли продавцов, мы часто по тем или иным причинам отказываемся от этого процесса. Очень редко продавцы сознательно размышляют о том, каким образом их клиенты делают выбор из имеющихся альтернатив. Изменения в цене, смена модели, даже новая рекламная кампания могут вызвать невероятный отклик со стороны конкурентов в рамках одной отрасли, однако для представителей альтернативной отрасли этот демарш обычно остается незамеченным. Отраслевые журналы, торговые выставки и потребительские рейтинги лишь укрепляют вертикальные стены, отделяющие одну отрасль от другой. Однако чаще всего именно пространство, лежащее между альтернативными отраслями, дает возможность провести инновацию ценности.
Возьмем компанию NetJets, создавшую голубой океан долевой собственности на самолеты. Менее чем за двадцать лет NetJets обогнала по темпам роста многие авиакомпании, имеет в своем распоряжении более пятисот самолетов и предлагает более двухсот пятидесяти тысяч рейсов в почти полторы сотни стран. В 1998 году она была приобретена Berkshire Hathaway, и сегодня является мультимиллиардной компанией, прибыли которой с 1993 по 2000 год росли на 30–35 % ежегодно. Успех NetJets объясняли ее гибкостью, сокращением времени перелетов, беспроблемным обслуживанием, повышенной надежностью и стратегическим ценообразованием. А истина заключается в том, что NetJets реконструировала границы рынка и создала собственный голубой океан благодаря тому, что обратила внимание на альтернативные отрасли.
Наиболее выгодными клиентами авиакомпаний являются корпорации. NetJets рассмотрела существующие альтернативы и обнаружила, что, когда люди бизнеса отправляются в командировку самолетом, у них есть два основных варианта: они могут лететь первым или бизнес-классом коммерческого рейса или же воспользоваться собственным самолетом компании, специально приобретенным для корпоративных нужд. Стратегический вопрос таков: почему корпорация делает тот или иной выбор? Внимательно изучив ключевые факторы, с учетом которых корпорации выбирают между этими двумя вариантами, при этом упразднив или понизив значение всех остальных факторов, NetJets создала собственную стратегию голубого океана.
Рассмотрите следующий вопрос: почему корпорации для поездки своих сотрудников выбирают коммерческие рейсы? Очевидно, что не из любви
NetJets предложила своим клиентам одну шестнадцатую долю собственности в самолете, пятнадцать остальных долей которого поделены между другими клиентами, причем каждый из них получает пятьдесят летных часов в год. По цене от 375 тысяч долларов (плюс оплата услуг пилота, технического обслуживания и прочих ежемесячных расходов) владельцы могут приобрести долю в самолете стоимостью в 6 миллионов долларов [32] . Таким образом, клиенты пользуются всеми удобствами частного самолета по цене коммерческих авиабилетов. Сравнив путешествие первым классом с полетом на частном самолете, Национальная ассоциация деловой авиации (National Business Aviation Association) обнаружила, что, если сложить все прямые и косвенные затраты – на отели, питание, время перелета, прочие расходы, – стоимость полетов первым классом коммерческой авиакомпании окажется значительно выше. При анализе рентабельности гипотетического путешествия четырех пассажиров из Ньюарка в Остин оказалось, что затраты на коммерческий рейс составили 19 400 долларов, а на полет в частном самолете – 10 100 долларов [33] . Что касается NetJets, то при этом компании удается избежать непомерных фиксированных издержек, для покрытия которых другие авиакомпании пытаются до отказа заполнять пассажирами все более и более крупные по вместимости самолеты. Благодаря меньшему размеру самолетов, использованию не самых крупных региональных аэропортов и ограниченному числу персонала NetJets сводит издержки к минимуму.
32
NetJets (2004).
33
J. Balmer (2001).
Чтобы понять остальную часть формулы, применяемой NetJets, задайте себе противоположный вопрос: почему люди предпочитают летать корпоративными самолетами, а не коммерческими рейсами? Уж конечно, не затем, чтобы выбрасывать миллионы долларов на приобретение самолетов. И не затем, чтобы держать перегруженный делами летный отдел, который мучается с расписаниями и решением всех прочих административных вопросов. И не затем, чтобы платить за так называемые рейсы «порожняком», когда надо перегонять самолет с базы туда, где он потребуется. Скорее, корпорации покупают частные самолеты для того, чтобы в значительной степени сократить время разъездов, избежать суеты переполненных аэропортов, летать из одной точки в другую без посадок и пересадок и получать значительную выгоду от более результативной и энергичной работы руководителей, которые, едва приземлившись, уже готовы бежать по делам. NetJets выстроила свою стратегию именно на этих преимуществах. В то время как 70 % коммерческих рейсов садились и взлетали лишь из тридцати аэропортов на всей территории США, NetJets предложила доступ еще к пяти с половиной тысячам аэропортов, разбросанных по всей стране и находящихся в непосредственной близости от бизнес-центров. При международных перелетах ваш самолет прибывает прямо к таможне.
Вследствие возможности осуществления прямых перелетов из пункта в пункт и увеличившегося в разы числа аэропортов, где приземлялись самолеты, отпала нужда в пересадках; на поездки, во время которых ранее приходилось целую ночь дожидаться следующего самолета, теперь уходит один-единственный день. Время между выходом из автомобиля и вылетом измеряется не часами, а минутами. Например, в то время как коммерческий рейс из Вашингтона в Сакраменто обычно длится 10,5 часа, самолету NetJets требуется всего 5,2 часа; из Палм-Спрингс в Кабо-Сан-Лукас коммерческий рейс продолжается 6 часов, а рейс NetJets – всего 2,1 часа [34] . С помощью NetJets удалось значительно сократить общее время поездки.
34
Данные можно проверить на сайте http://www.marquisjet.com/vs/vscomm.html.