Стратегия голубого океана
Шрифт:
Компания, застрявшая в алом океане
Когда кривая ценности компании совпадает с кривой ценности ее конкурентов, это означает, что компания, скорее всего, застряла в алом океане безжалостной конкуренции. Эксплицитная или имплицитная стратегия компании отражает стремление обойти конкурентов в области издержек или качества. Это сигнализирует о замедленном росте, если только компания по счастливому стечению обстоятельств не выигрывает за счет отрасли, которая сама по себе растет. В этом случае рост компании уже обусловлен не ее стратегией, а удачей.
Чрезмерное
Когда кривая ценности компании на стратегической канве показывает высокие значения по всем факторам, встает такой вопрос: а соответствуют ли имеющиеся у компании доля рынка или прибыльность размеру инвестиций? Если нет, то стратегическая канва сигнализирует о том, что компания, возможно, излишне заботится о своих клиентах, предлагая им слишком многое из того, что добавляет инкрементальную ценность для покупателей. Чтобы провести инновацию ценности, компания должна решить, какие факторы ей следует упразднить и снизить – а не только повысить и создать, – чтобы ее кривая ценности отличалась от остальных.
Некогерентная стратегия
Когда кривая ценности компании напоминает спагетти и скачет вверх-вниз без какого-либо ритма или имеющихся на то причин, а предложение можно описать как «ниже-выше-ниже-ниже-выше-ниже-выше», это сигнализирует о том, что у компании нет последовательной стратегии. Вероятно, ее стратегия основана на не связанных между собой подстратегиях. Возможно, порознь они имеют смысл и помогают вести бизнес, занимая людей работой, но все вместе они никак не приводят к тому, чтобы компания стала отличаться от основного конкурента, и не дают четкого стратегического видения. Зачастую это является признаком функциональных или структурных неполадок в построении организации.
Стратегические противоречия
Есть ли в стратегии противоречия? Существуют области, в которых компания предлагает высокий уровень одного из факторов конкуренции, однако не обращает внимания на другие, его поддерживающие. Например, компания инвестирует большие средства в то, чтобы ее сайтом было легко пользоваться, но при этом забывает скорректировать низкую скорость загрузки страниц. Стратегические противоречия могут существовать и между уровнями вашего предложения и цены. Так, например, автозаправочная компания обнаружила, что предлагает «меньше, но дороже» – меньшее число услуг, чем основной конкурент, но по более высоким ценам. Неудивительно, что рыночная доля компании быстро уменьшалась.
Компания, движимая внутренними силами
Какими терминами пользуется компания для описания факторов конкуренции в данной отрасли, когда чертит стратегическую канву? Употребляет ли она слово «мегагерц» вместо «скорость» или «термальная температура воды» вместо «горячая вода»? Выражены ли факторы конкуренции в терминах, которые покупатель понимает и может оценить, или же здесь использован профессиональный жаргон? Язык, используемый при составлении стратегической канвы, дает возможность понять, сформулировано ли стратегическое видение компании с учетом перспективы «извне», определяемой спросом, или на основе взгляда «изнутри», то есть исходя из деятельности самой компании. Анализ языка стратегической канвы показывает, как далеко она находится от формирования спроса в отрасли.
Приведенные здесь инструменты модели являются важными средствами анализа, которые будут использоваться в книге и далее. По мере надобности мы станем к ним добавлять дополнительные инструменты. Именно сочетание этих аналитических методов и шести принципов создания и воплощения стратегии голубых океанов позволяет компаниям уйти от конкуренции и открывать новое, незахваченное пространство рынка.
Теперь перейдем к первому принципу – реконструкции границ рынка. В следующей главе мы обсудим способы увеличения возможностей и снижения рисков при создании голубых океанов.
Часть вторая
Создание стратегии голубого океана
Глава 3
Реконструкция границ рынка
Первый принцип стратегии голубого океана заключается в реконструкции границ рынка, чтобы вырваться из мира конкуренции и создать голубой океан. Этот принцип нацелен на минимизацию риска поиска, с которым сталкиваются многие компании. Трудность заключается в том, чтобы успешно выделить из массы имеющихся вариантов коммерчески выгодные возможности голубого океана. Это основная задача, поскольку менеджеры не могут позволить себе уподобляться картежникам с речного парохода и делать ставки на стратегию, пользуясь лишь собственной интуицией и уповая на случай.
В ходе наших исследований мы стремились выяснить, существуют ли типовые паттерны реконструкции границ рынка с целью создания голубого океана. Если они существуют, мы хотели бы разобраться, применяются ли они во всех отраслях – от производства потребительских и промышленных товаров до финансов и сферы услуг, телекоммуникаций и информационных технологий, фармацевтики и b2b – или же они привязаны к конкретным отраслям.
Нам удалось обнаружить четкие паттерны при создании голубых океанов. Если быть точными, мы нашли шесть основных подходов к реконструированию границ рынков. Мы назвали это моделью шести путей. Эти пути применяются во всех отраслях и выводят компании на дорогу к коммерчески выгодным идеям голубых океанов. Ни один из этих путей не требует какого-то особого видения или умения заглядывать в будущее. Все они основаны на том, чтобы рассмотреть уже имеющиеся данные так, чтобы увидеть новую перспективу.
Эти пути ставят под сомнение шесть основных предположений, лежащих в основе стратегий очень многих компаний. Эти шесть предположений, на основе которых большинство компаний, скорее всего, выстраивает свои стратегии, не дают компаниям вырваться за рамки конкуренции, царящей в алых океанах. Если говорить более конкретно, компании, как правило, поступают следующим образом:
– исходят из одного и того же определения своей отрасли, прикладывают все усилия, чтобы стать в ней первыми;
– рассматривают свою отрасль сквозь призму общепринятых стратегических групп (пример – автомобили класса люкс, экономичные модели, семейные автомашины) и стремятся выделиться в своей стратегической группе;
– фокусируются на одной и той же группе клиентов, будь то закупщики (в производстве офисного оборудования), пользователи (в швейной промышленности) или «оказывающие влияние» (в фармацевтической промышленности);
– одинаково определяют спектр предлагаемых их отраслью продуктов и услуг;
– принимают как данное ориентацию на функциональную или эмоциональную привлекательность продукта, принятую в их отрасли;
– разрабатывая стратегию, концентрируют внимание на одном и том же временном периоде – зачастую на текущих угрозах со стороны конкурентов.