Стратегия и толстый курильщик. Как наконец сделать то, что будет для вас полезно
Шрифт:
Как добиться приверженности общим целям
Итак, если у вашей организации нет предназначения, способного дать сотрудникам силы и мотивацию, стоит ли выяснять, хотят ли они вообще воплощать какое-либо предназначение?
Наверное, стоит. Но давайте посмотрим, что для этого потребуется. Есть лишь один верный способ претворения в жизнь миссии, видения, ценностей, задач, целей и любых других традиционных концепций. Он базируется на комбинации двух действий.
1. Перестаньте говорить о пункте назначения и начните думать о правилах, по которым вам нужно жить, чтобы туда попасть.
2. Переведите общие фразы о предназначении, миссии, ценностях
Я провожу здесь сравнение с толстым курильщиком именно для того, чтобы показать: заявление «я хочу улучшить свое здоровье» не означает, что вы действительно выбрали для себя эту цель. И уж конечно, само по себе это утверждение не убедит окружающих в том, что вы будете упорно стремиться к этой цели.
Чтобы убедительно показать, насколько серьезно вы настроены, перестаньте твердить о пункте назначения (задачах, целях, предназначении, миссии и стремлении) и проанализируйте свою готовность строго придерживаться определенных правил, например: «Я буду тренироваться по 30 минут пять раз в неделю и ограничусь 1500 калориями в день». Тем самым вы во много раз повышаете для себя вероятность выполнения поставленной задачи.
Мы все знаем, что на практике заявления типа «Мы попытаемся тренироваться по 30 минут пять раз в неделю и ограничиться 1500 калориями в день» обладают сомнительной эффективностью. Это касается и личного, и делового общения. Уловив в вашем утверждении нотку неопределенности или условности, собеседники поймут, что вы оставляете для себя лазейки, и не станут вознаграждать безграничной верой предложения, обещания и обязательства, которые вы берете на себя как лидер.
Чтобы выяснить, желает ли ваша фирма воплощать определенное предназначение, миссию, видение или ценности, вы должны обсудить следующие вопросы:
– Готовы ли люди к тому, что все решения – глобальные и незначительные – будут оцениваться с учетом избранной миссии?
– Готов ли каждый из них нести личную ответственность за осуществление этой миссии, видения, ценностей или принципов?
Представим, например, что группа руководителей обсуждает на совещании будущее своей фирмы. Один из них предлагает такую миссию: фирма должна стать лидером в своей области.
Как это будет выглядеть на практике? Означает ли это, что фирма должна принимать только те заказы, которые требуют высочайшей квалификации и, соответственно, стоят дороже обычных? Что фирма будет работать только на высшее руководство в организации клиента? Или что она будет удерживать лишь специалистов высочайшего класса, избавляясь от остальных сотрудников? Нет, все не то? Но в таком случае что значит «стать лидером», если это не пустой звук?
Предложения становятся понятнее, когда выражены в отрицательной форме, – это полезно иметь в виду при ведении любых дебатов. Сказать «Мы хотим быть ведущими экспертами» не то же самое, что, к примеру, заявить «Теперь мы не будем принимать заказы, за которые не сможем взять повышенную плату». Заявления о том, чего вы не будете делать, обычно более эффективны и доходчивы, нежели сообщения о том, что вы будете делать.
Если вы не можете сформулировать ряд обязательных правил, которым люди согласятся следовать, то у вас, очевидно, нет четкой цели, миссии, видения и ценностей.
Я, как всегда, утверждаю это с прагматической, а не моральной
Если все ваши сотрудники используют единый набор правил принятия решений каждый раз, когда стоят перед выбором, значит, у вас – сплоченная фирма с едиными для всех предназначением, миссией, видением или ценностями. Если не все соглашаются с четкими, недвусмысленными правилами принятия решений, то, возможно, ваша фирма добьется успеха, но не факт, что все ее подразделения будут сходиться во взглядах.
Стратегия – это путь, а не пункт назначения
Итак, при разработке стратегии главное отнюдь не выбор целей, задач или будущего статуса («Наша цель – стать лучшими!»). Полученные таким образом расплывчатые формулировки часто остаются на бумаге: легко поддаться соблазну следовать им лишь на словах.
Не важно, с чего вы решили начать обсуждение – с предназначения, миссии, ценностей, культуры или чего-то еще. Ваше будущее определяют правила, по которым вы решили жить, а не поставленные цели.
Для начала решите, по каким вопросам вы готовы занять бескомпромиссную позицию. Тем самым вы покажете всем и каждому внутри компании и за ее пределами, кто вы, что собой представляете и каковы ваши видение, миссия, предназначение и ценности.
Политология и история учат нас, что можно предопределить сам характер общества, согласовав его конституцию, то есть установив основные незыблемые принципы и правила принятия решений.
Конкретно сформулировав правила принятия решений и, что так же важно, права и обязанности граждан в данном обществе, можно определить сам его характер и будущий потенциал.
То же самое относится к бизнесу. При разработке стратегии лидерам бывает трудно, а порой невозможно четко сформулировать, какими направлениями бизнеса будет заниматься организация, какие услуги, где и как она будет предлагать. Но если руководству фирмы удастся добиться от сотрудников осмысленного выполнения предложенных процессов и правил принятия всех решений (иными словами, ее «конституции»), это даст мощный стимул развитию фирмы.
Еще один полезный вывод в этом отношении делает Кристиан Митреану в увлекательной статье «Стратегия – ругательное слово?»: «Чем объяснить тот факт, что в большинстве организаций попытки создания эффективной стратегии терпят неудачу? Частично проблема в том, как они трактуют само слово „стратегия“… Во время войны можно четко определить цели, и поэтому стратегия воспринимается как средство достижения конкретной цели… Но когда успех нужно сохранять на протяжении неопределенного времени, то ориентация на цель, вероятно, становится неактуальной».
Я называю это «действовать без расчета на свисток, знаменующий окончание игры». То есть организацией нужно управлять не ради достижения определенных целей в определенный срок, а признавая, что так или иначе она будет работать неопределенный срок.
В данном случае организацию можно сравнить с биологическим видом. Он сохраняет свою жизнь не посредством выбора целей, а с помощью особых способов адаптации к изменениям в окружающей среде и реакции на эти изменения.
Учтите также хорошо известное компьютерное моделирование, когда с помощью предварительной установки некоторых основных параметров (включая правила размножения) можно показать появление и борьбу видов. Появляются прекрасные модели, и одни виды процветают, а другие вымирают.