Стратегия и толстый курильщик. Как наконец сделать то, что будет для вас полезно
Шрифт:
Эти «виды» различаются не по целям, задачам, предназначению или миссии. Различия, которые действительно определяют будущее, – это правила, по которым эти виды принимают решения, столкнувшись с необходимостью выбора.
В теории игр (раздел математики, изучающий принятие решений) термин «стратегия» не относится к какому-то конкретному решению или группе решений, а рассматривается как набор правил или указаний, определяющих процесс принятия решений. При таком определении стратегия тесно связана с понятиями ценностей, идеологии и принципов – неотъемлемыми компонентами способа принятия решений в организации.
Там,
Участие
Даже если организация считает, что сотрудники достигли полного согласия в вопросе о предназначении, миссии, видении и ценностях, ей следует периодически возвращаться к своим ценностям и отслеживать, какие они подразумевают права и обязанности сотрудников по всей вертикали организации.
Со временем сотрудники обычно расслабляются и начинают иногда пренебрегать рабочими правилами – не из-за халатности или злого умысла, а считая, что «сойдет и так». Даже если единичные решения и действия лишь незначительно нарушают правила, в сумме они могут привести к тому, что компания начнет действовать вопреки заявленным принципам и правилам.
Очень эффективный способ противостоять этому – дать людям возможность обсудить, хотят ли они и дальше подчиняться правилам, определяющим организацию. Еще один действенный способ – предложить им дать или повторить «клятву верности» этим правилам.
Если сотрудники участвовали в формулировке правил относительно разделения ответственности, вклада в общее дело и сохранения общих ценностей, то велика вероятность, что они будут подчиняться этим правилам (подробнее об этом можно прочитать в книге, соавтором которой я выступил, – «Первый среди равных»).
Часто укомплектованный набор принципов или правил (или, как я их предпочитаю называть, правил принятия решений) представляется одновременно всем ключевым участникам на каком-то ежегодном собрании или специально организованном совещании по стратегическому планированию, иногда на выездном мероприятии. Я убежден, что это ошибочный шаг. Как я уже говорил, если организация провозгласит ряд стандартов, по которым она на самом деле не готова жить, она рискует ухудшить, а не улучшить положение дел. И, прежде чем выражать свою преданность этому общему делу, сотрудники организации сначала проследят, насколько серьезно к нему относится руководство.
Соответственно, лучший подход – начать с узкого круга высших руководителей, которые, глядя друг другу в глаза, могут решительно и откровенно поставить вопрос: «Готовы ли мы как лидеры соблюдать эти правила принятия решений? Если мы будем настаивать на их соблюдении, поверят ли наши люди, что нам хватит веры и твердости придерживаться этих стандартов?»
И лишь когда руководство на своем уровне возьмет курс на установленные правила принятия решений, можно будет плавно переходить на следующий уровень: убеждать сотрудников в необходимости жить по этим правилам и заручаться общим согласием.
После того как высшее руководство возьмет на себя
Правила принятия решений
Итак, каковы возможные правила принятия решений – формулировки «конституции» фирмы?
Вот несколько вариантов, над которыми фирмам стоит подумать.
– В ходе принятия решений мы на первое место будем ставить интересы клиентов, на второе – интересы фирмы, на последнее – интересы отдельных сотрудников.
– Мы достигнем такого уровня удовлетворения клиентов, чтобы их рекомендации стали для нас основным источником получения новых заказов.
– В нашей компании не будет места индивидуалистам – тем, кто ставит личные цели выше интересов своей команды.
– Мы разработаем системы вознаграждения, которые будут отражать оценку общего вклада сотрудника в успех фирмы, а не его краткосрочной эффективности.
– Освоение и использование новых навыков станет обязательным (а не просто желательным) условием для всех сотрудников. Организация обязуется помогать в этом всем сотрудникам.
– Мы будем оценивать и вознаграждать сотрудников на руководящих должностях главным образом по результатам деятельности их группы, а не по их индивидуальной эффективности.
– Организация дает установку на шефство: менеджеры обязуются выступать в качестве тренеров, менторов для своих подчиненных, способствуя их профессиональному росту и развитию.
– Мы будем принимать жесткие меры по отношению к сотрудникам, которые злоупотребляют служебным положением или полномочиями, проявляют недостаточное уважение к другим сотрудникам на любом уровне организации, занимаются интригами, не выполняют взятых на себя обязательств, пытаются уклониться от ответственности или переложить ее на других.
Конечно, это лишь примерный и отнюдь не полный перечень возможных правил. Я рекомендую вам не принимать предложенный вариант безоговорочно, но выработать собственные, непреложные правила принятия решений, которым и руководство, и все сотрудники будут готовы беспрекословно следовать.
Установив правила принятия решений, можно легко определить «права и обязанности» сотрудников: на какие условия и ответственность они соглашаются, поступая на работу, и чего могут с уверенностью ожидать от организации и своих коллег. Завершив этот процесс, вы будете знать свое предназначение, миссию, ценности и стратегию.
Часть II
Отношения с клиентами
«Синдром толстого курильщика» – когда мы знаем, как нужно поступать, но не можем запастись достаточным терпением для выполнения необходимых действий, которые приведут нас к цели, – лучше всего проиллюстрировать примером из области отношений с клиентами.
Сегодня один из самых распространенных и неопределенных терминов в бизнесе – «ориентация на клиента». Многие компании заявляют, что они ориентированы на клиентов. Но если суть отношений – в готовности упорными усилиями заслужить желаемое, уделяя прежде и более всего внимание партнеру в этих отношениях, то лишь немногие компании действительно ориентированы на клиентов.