Строим предприятие как развивающуюся систему

Шуман Светлана

Зарплату руководителя необходимо поставить в зависимость от реализации целей каждым сотрудником руководимого им участка. Если тот или иной сотрудник не выполнил цели (дел, которые он запланировал), то, в этом – вина, главным образом – руководителя. Поскольку, главная функция руководителя – создавать условия для сотрудников, чтобы они могли наилучшим образом реализовать поставленные перед ними цели. Если сотрудник не справляется с реализацией поставленных перед ним (в соответствии с должностными его обязанностями) целями, следовательно, его надо с этой должности увольнять – и сделать это должен руководитель. Если же руководитель не нашёл времени, не смог помочь (в силу своего незнания) своему сотруднику реализовать поставленные перед ним должностными обязанностями целей, следовательно, руководитель должен задуматься о своём соответствии занимаемой должности. В любом случае, руководитель, как

и любой сотрудник, должен получать зарплату только за пользу, которая заложена в целях его деятельности, в должностных обязанностях. И если кто-то из сотрудников не реализовал поставленные перед ним цели, недополучает зарплату как сам сотрудник, так и его руководитель. Такой подход заставит руководителя работать вместе со своими сотрудниками. Руководитель, поставленный, с точки зрения получения зарплаты, в зависимость от своих сотрудников, будет заинтересован в развитии сотрудников, будет создавать им условия для развития (оказание помощи друг другу, обсуждение проблемы, с которой столкнулся тот или иной сотрудник, совместный анализ сложившейся ситуации, обмен знаниями и т.п. Это же и есть путь создания коллектива, что, в свою очередь, является условием перехода предприятия, в целом, и подразделения, на другой уровень развития). Если какой-либо сотрудник что-то создал (новую идею, новый метод изготовления, новую модель, новую деталь и т.д.), то, руководитель вместе с сотрудником получает премию. Премию получает и коллектив, который помог одному сотруднику разработать что-то новое (разработать рационализаторское предложение). При таком подходе все сотрудники подразделения будут заинтересованы в развитии каждого сотрудника, будут радоваться успеху каждого, будут помогать друг другу достигать успеха. От таких отношений будет, безусловно, выигрывать и предприятие, в целом.

Зарплата сотрудникам и руководителю того или иного отдела, подразделения определяется по пользе, которую приносит отдел предприятию, в целом. Видимо, зарплату сотрудникам (всем) необходимо будет поставить в зависимость от реализации товара. Сколько реализовали, сколько получили прибыли – столько и будет выделено денег на зарплату. Все сотрудники предприятия должны знать: их зарплата зависит от того, как справятся с работой другие сотрудники подразделения, где он работает, а также другие подразделения. Это создаст атмосферу сопереживания, заинтересованности в успехе сотрудников не только своего подразделения, но и сотрудников других подразделений.

Информацию о проблемах, которые могут помешать реализовать план предприятия за месяц, например, должен иметь директор, его заместители, руководители и сотрудники других подразделений. На совещаниях, которые должны проходить при директоре, должны присутствовать представители (и не только руководители) всех подразделений. Нельзя, чтобы руководители скрывали друг от друга свои проблемы или «сбрасывали» ответственность за возникновение проблем на другие подразделения, других людей. Необходимо, чтобы все сотрудники предприятия осознали: это – их общее дело, это – их общая радость и общая беда. Совещания и должны проходить с целью выявления проблем и определения той помощи, которую каждое из подразделений может оказать другим.

С чего начать внедрение концепции развития в деятельность предприятия?

1.Провести диагностику всех сотрудников. Определить, кто на каком этапе развития, как личность, находится (руководителей, сотрудников, рабочих).

2.Произвести «рокировку» (перемещение): кого-то – выше, кого – то – ниже, кому-то предложить трудоустроиться в другом месте.

3.С оставшимися сотрудниками надо будет начать просветительскую деятельность. Всем сотрудникам надо дать информацию о целях предприятия, о средствах, которыми эти цели могут быть реализованы. Надо сделать всех сотрудников участниками преобразований, поскольку, именно они и будут эти преобразования осуществлять. Надо убедить всех сотрудников принять цели предприятия (это – главное условие, и если кто-то не захочет эти цели принять, ему необходимо будет предложить поискать работу на другом предприятии. Нельзя оставлять на предприятии человека, который не захочет принять новые цели предприятия – он будет всячески мешать их реализации).

4.Для руководителей необходимо будет начать читать курс «Социально-психологические основы управленческой деятельности». Это должен будет быть постоянно действующий семинар. На тренинговых занятиях, при проигрывании ролевых игр, анализе ситуаций, с которыми руководители могут встретиться на предприятии, их необходимо будет обучать умению руководить в новых для них условиях.

5.Для всех сотрудников и рабочих, в том числе, необходимо будет начать читать лекции о культуре, смысле жизни, умении

общаться, умении не конфликтовать в семье, на работе, достигать успеха в воспитании детей.

6.Начать организовывать совместный досуг – для всех сотрудников.

7.Открыть дискуссионный клуб – для умных, которые хотят поумнеть ещё. Создать семейный (досуговый) клуб.

С идеями, изложенными в тезисах, мы выступили на совещании стратегической группы. По лицам некоторых руководителей подразделений было видно, что они перепугались такой перестройки предприятия. Почему у них была такая реакция – стало ясно чуть позже, когда я провела диагностику уровня развития сотрудников, как личностей. Высказывались сомнения, что удастся воплотить в реальность идеи, с которыми я выступила. Некоторые предлагали начать работу с какого-то одного цеха. Некоторые сомневались, что рабочие цехов согласятся участвовать в перестройке, которая планировалась на предприятии. Для меня было важным, чтобы руководство предприятием приняло идеи перестройки, которые я изложила на совещании. Когда завершилось обсуждение, директор поблагодарил меня за «интересное выступление», предложил начать работать на предприятии, пригласил на завтра прийти для заключения договора.

Так началось моё взаимодействие с предприятием. Я была уверена в своих силах и возможностях. Но, и не предполагала, какая меня ждёт сложная работа: наряду с разработкой материалов, необходимых для реализации Проекта построения предприятия, как развивающейся системы, мне необходимо было постепенно добиваться осознания руководителями отдельных структурных единиц необходимости перевода предприятия на «новые рельсы». По сути дела, я предлагала всем начать заново учиться. И, это оказалось самым сложным в моей работе: все руководители считали себя «асами», а, в реальности, многие из них оказались неспособными думать, анализировать. По сути дела, именно это и являлось причиной деградации предприятия, в целом. Но, руководители признать это не хотели. К тому же, как выяснилось уже потом, многие из них были «пристроены» на предприятие, это были сваты, кумовья, подруги, друзья детства, и, как показали исследования, которые я провела на предприятии позже, и, чего боялись некоторые руководители, они не были готовы к выполнению своих функций, как руководители.

После того, как был заключён договор, я подготовила несколько документов, в которых определила этапы работы на предприятии, определила перечень документов, которые необходимо было разработать, перечень дел, которые необходимо было выполнить.

Подглава 5.Этапы построения предприятия, как развивающейся системы

Процесс формирования человека, как личности, может осуществляться всю жизнь, и человек может, путём взаимодействия с «другими» формами Жизни, постоянно приобретать новые знания. Ставя цель использовать эти знания для создания новых предметов, знаний, направленных на удовлетворение потребностей «других», человек может постоянно ЖИТЬ. Всё зависит от самого человека. В наше время многие люди предпочитают вместо жизни создавать себе возможность брать. Чем это всё заканчивается, мы показали выше. Многие предприятия в наше время «умирают» именно потому, что не понимают сущности Жизни, не рассматривают человека, как процесс развития потребности быть, имеют цели на предприятии: как можно больше материальной прибыли для себя лично. При этом, изыскивают способы уничтожения других предприятий, людей, которые мешают им реализовать потребность «иметь материальное». Такие предприятия и себя рассматривают, как потребность брать. Немудрено, что погибают.

Построение любого предприятия, как развивающейся системы, должно осуществляться по этапам. На первом этапе необходимо ознакомить руководство предприятия с концепцией развития. Только при условии, что руководство предприятия принимает концептуальные основы построения предприятия, как развивающейся системы, можно начинать работу по разработке Проекта построения предприятия, как развивающейся системы. Любая система начинается с цели. Именно, постановка в качестве целей предприятия целей развивающейся системы, формы Жизни, и может привести к тому, что предприятие начнёт новую, истинную жизнь. Целями любого предприятия должны быть:

1.Определение потребностей общества, которые предприятие сможет удовлетворять (эта цель связана с развитием общества, формированием культуры региона, формирование интересов и потребностей жителей региона).

2.Изучение потребностей потенциальных покупателей предприятия, определение условий наилучшего удовлетворения потребностей покупателей.

3.Развитие культуры, тенденций, моды потенциальных покупателей.

4.Создание условий для жизни, удовлетворения разнообразных потребностей сотрудников предприятия.