Структура в кулаке: создание эффективной организации

Минцберг Генри

ЗАЧЕМ ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАТЬ СТРУКТУРУ?

Что побуждает организацию к централизации или децентрализации структуры? Как и большинство связанных со структурой вопросов, это проблема разделения труда и координации. Централизация – самое сильное средство координации процесса принятия решений в организации. Все решения принимаются одним человеком, одним разумом, а затем приводятся в исполнение с помощью прямого контроля. Для централизации структур есть и другие причины, но, помимо жажды власти, большинство из них сводятся к необходимости координации.

Зачем

же тогда организации децентрализоваться? Просто затем, что не все ее решения может объять один центр, разум одного человека. Иногда вся необходимая информация просто не может быть доведена до центра. Возможно, потому во многом она является неопределенной, не строгой. Как торговому представителю компании в Багдаде объяснить находящемуся в Бирмингеме менеджеру характер своих клиентов? Порой информация, переданная в центр, там не осмысливается. В силах ли президент конгломерата «переварить» данные о ситуации с каждой из сотни товарных линий? Даже если ему представлены отчеты о каждой из них, президенту вряд ли достанет времени разобраться с ними. Иногда наличие развитой системы УИС создает иллюзию знания, но и она не обеспечивает необходимые возможности адекватного восприятия информации. Г. Саймон цитирует газетную заметку, в которой описывается довольно распространенная ситуация:

Госдепартамент США, который тонет в потоке 15 млн. слов из 278 поступающих ежемесячно со всего мира дипломатических докладов, перешел на компьютерную систему. Не поскупившись, Госдеп закупил компьютеры, скоростные принтеры и другие электронные устройства на $3,5 млн. Чиновники считают, что это снимет проблему «бутылочного горлышка» в данной системе, особенно в периоды кризисов, когда из регионов, в которых возникла напряженность, стекаются тысячи телеграфных сообщений.

Когда этой осенью новая система вступила в силу, компьютеры смогли принимать телеграфные сообщения в электронном виде со скоростью 1200 строчек в минуту (телеграф обеспечивал передачу со скоростью 100 слов в минуту) (Ятоп, 1968 : 622).

И Г. Саймон заключает:

Какая трогательная вера в то, что, если прибудет еще больше воды, будет легче выплыть! Остается надеяться, что работники Госдепартамента не сочтут себя обязанными обрабатывать эти 1200 строчек сообщений за минуту только потому, что они к ним поступают (Р.622).

Возможно, самой распространенной ошибкой организационных дизайнеров является централизация процесса принятия решений в условиях подобных ограничений. Уполномоченные на проектирование структуры высшие руководители видят ошибки, совершаемые на нижних уровнях, и думают, что сами бы их никогда не допустили (либо считая себя умнее других, либо полагая, что координация решений не представляет проблем). К сожалению, в сложных обстоятельствах это неизбежно приводит к состоянию, называемому «информационной перегрузкой»: чем больше сведений пытается получить мозг, тем с меньшим их общим объемом он реально справляется. А компетентные сотрудники на нижних уровнях иерархии перестают считаться с мнением не владеющих ситуацией вышестоящих менеджеров.

Еще один «подталкивающий» к децентрализации объективный фактор состоит в том, что она позволяет организации оперативно реагировать на происходящие на локальных уровнях изменения. Передача информации в центр и обратно занимает время, а в некоторых случаях промедление «смерти подобно». В одной из рекламных кампаний Вап1г о/Атепса говорилось, что благодаря тому, что «на местах» работают люди, уполномоченные принимать решения, банк имеет возможность обслуживать клиентов наилучшим образом.

И последний фактор выбора в пользу децентрализации заключается в том, что она обеспечивает мотивацию сотрудников. Творческим, талантливым людям требуется пространство для маневра.

Организация привлекает и удерживает таких сотрудников, продуктивно использует их инициативу только в том случае, когда она предоставляет им право принятия решений. Мотивация имеет огромное значение для профессиональной деятельности (а учитывая сложный характер труда, профессиональная организация имеет сразу два стимула к децентрализации). Кроме того, мотивация является одним из ключевых факторов управленческой деятельности, поэтому некоторая децентрализация срединной линии необходима всегда. Наделение властью менеджеров среднего звена одновременно позволяет им учиться принимать решения, так что однажды кто-то из них сможет занять пост руководителя компании, на котором и принимаются самые трудные решения.

НЕКОТОРЫЕ КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ/ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ

До сих пор все было вполне понятно. Но только потому, что мы еще не заглянули внутрь черного ящика с надписью «децентрализация». Фактически никакое другое слово, видимо, не позволяет адекватно описать такое сложное явление, как распределение власти в организации. Рассмотрим следующие вопросы.

• Что централизовано больше: управление библиотекой, названной «централизованной» в силу того, что ее фонды располагаются в одном месте, хотя права на принятие решений рассредоточены между руководителями отделов, или «децентрализованная» библиотечная система, состоящая из разбросанных, формально независимых библиотек, безраздельная власть над которыми находится в руках одного главного библиотекаря?

• Что сказать об организации, в которой права на принятие решений распределены между большим числом сотрудников, но, поскольку решения жестко контролируются руководителем, который может в любой момент уволить кого-то из подчиненных, они всегда принимают решения с учетом пожеланий начальника? А как насчет священника-иезуита или агента ЦРУ, которые имеют полную автономию, работая вдалеке от центра, но - прежде чем покинуть родину, они получили строгие указания принимать решения в определенном ключе? Являются ли организации, членами которых они являются, децентрализованными?

• В США дивизиональные корпорации, которые в целях координации используют системы контроля над дополнением, называют децентрализованными. Американцы, в свою очередь, привыкли называть коммунистические экономики централизованными, хотя последние организованы подобно гигантским дивизиональным корпорациям, использующим для координации системы контроля над исполнением. Как это объяснить?

• Стандартизация процессов труда ведет к централизации или децентрализации? Если рабочий ограничен множеством правил, но освобожден от прямого контроля, то можно ли считать, что он свободен в принятии решений? Другими словами, централизованы или децентрализованы бюрократии? Как расценивать описанную М. Крозье бюрократию, в которой рабочие добиваются ограничения власти менеджеров над ними, а в результате свободы лишаются и те и другие?

• Как охарактеризовать ситуацию, когда право принятия решений принадлежит линейному менеджеру, но на его выбор серьезно влияют более квалифицированные технические эксперты? Или когда выбор делает менеджер, но его подчиненные обладает значительной свободой в интерпретации распоряжений начальника? Считать ли подобные организации централизованными в силу распределения официальной власти или децентрализованными в силу распределения неформальных властных рычагов?

• Наконец, что можно сказать об организации, в которой одни решения – скажем, относительно финансов и кадров – принимаются руководителем, а другие – допустим, в сфере производства и маркетинга – менеджерами с нижних «этажей» штаб-квартиры? Это централизация или децентрализация?