Структура в кулаке: создание эффективной организации
Шрифт:
Но использование более сильных инструментов взаимодействий – менеджеров-интеграторов и матричной структуры – разрушает традиционные схемы формализованного поведения, так что полученную в результате структуру нельзя считать бюрократической.
Инструменты взаимодействия обычно используются там, где процесс труда является одновременно (1) горизонтально специализированным, (2) сложным, (3) в большой степени зависимым. В противном случае (отсутствует горизонтальная специализация и зависимость) необходимости в жесткой координации и использовании инструментов взаимодействия не возникает. А если имеет место процесс относительно простого производства, то необходимая
Поскольку специализированные сложные задачи относятся к профессиональным, необходимо установить связь между профессионализмом (а также обучением) и использованием инструментов взаимодействий. Действительно, в этой главе часто приводились в пример организации, которые полагаются на профессиональную компетентность, – аэрокосмические агентства, исследовательские лаборатории и т. д. Ранее мы выдвинули предположение о существовании двух типов профессиональных организаций: в одних профессионалы функционируют автономно и поодиночке, в других работают сообща в группах. Теперь мы видим, что инструменты взаимодействия – это ключевые параметры дизайна профессиональной организации второго типа.
Что касается отношений между инструментами взаимодействий и системами планирования и контроля, то, видимо, по крайней мере в некоторой степени, использование этих двух латеральных связей взаимно исключает друг друга. Организация, неспособная сдерживать зависимости задач путем проектирования отдельных должностных позиций и сверхструктуры, воспользуется либо стандартизацией выпуска, либо инструментами взаимного согласования. Вот, например, как описывает использующую матричную структуру Л. Сейлз. Введение нескольких источников полномочий предполагает, что решения «не могут приниматься с помощью компьютерной программы или небольшими экспертными группами планирования»; в этой организации «вместе с тем множественные, конфликтующие и меняющиеся цели»; природа ее рабочих зависимостей такова, что «ни одна учетная модель» не в состоянии уравновесить весь диапазон представленных в ней сил. Скорее, «матрица приводит к тому, что принятие решений превращается в процесс постоянного взаимообмена и консенсуса, не только между всей системой и ее специализированными компонентами и группами, имеющими различные интересы, но и входящими в них специалистами» (8ау1е5, 1976 : 17).
Очевидно, что в такой организации системы контроля и планирования относительно неразвиты. В частности, система контроля над исполнением применима к стабильным целям и организационным единицам с исключительно коллективными взаимозависимостями. И хотя планирование действий в определенном смысле подходит для управления зависимостями подразделений, оно должно быть довольно общим, чтобы не мешать адаптации через взаимное согласование.
NASA использовало планирование действий для выра ботки общего графика выполнения проекта «Аполлон». Но достижение цели потребовало внедрения стольких дополнительных средств координации и адаптации, что по свершении этого проекта космическое агентство стало признанным лидером в использовании инструментов взаимодействий.
По-видимому, инструменты взаимодействий наиболее адекватны деятельности, выполняемой на средних уровнях структуры множеством линейных менеджеров и аппаратных специалистов. Постоянный комитет может собираться еженедельно, чтобы директор завода, менеджер по сбыту и менеджер по закупкам могли обсудить текущие проблемы; инженер может быть назначен на должность, которая будет служить связующим звеном между специалистами исследовательского отдела и линейным отделом маркетинга; в специальную группу могут входить сотрудники среднего уровня из бухгалтерского, производственного, конструкторского и закупочного отделов, которые совместно изучают вопросы приобретения нового оборудования. А матричная структура, особенно перманентная, используется там, где требуется сбалансировать силы менеджеров срединной линии, представляющих два разных принципа группирования.
В целом, учитывая характер деятельности менеджеров среднего звена – преимущественно аd hос, но отчасти подчиненной структуре, – набор инструментов взаимодействий можно считать важнейшим проектным параметром срединной линии. По крайней мере, в этой
Как отмечалось в предыдущих главах, в операционном ядре процесс производства координируется в основном с помощью стандартизации, а прямой контроль используется в качестве дополнительного координационного механизма. Но если операционное ядро состоит из профессионалов, чьи рабочие зависимости требуют объединения их в команды, – как в исследовательских центрах или кинокомпаниях, – то ключевым координационным механизмом становится взаимное согласование, а специальные группы и переменные матричные структуры – главными параметрами дизайна.
Но инструменты взаимодействий используются и на стратегическом апексе. Как мы видели, постоянные комитеты обычно формируются из старших менеджеров; специальные группы также иногда объединяют старших менеджеров с менеджерами срединной линии и менеджерами по персоналу; равным образом, учреждаются связующие должностные позиции, позволяющие обеспечить контакт стратегической вершины с другими частями организации (например, вводится должность помощника президента, который отвечает за связи с недавно приобретенным филиалом). Более широкое использование инструментов взаимодействий на апексе вряд ли возможно в силу изменчивого и непрограммируемого характера труда высшего руководства. Даже самые гибкие инструменты взаимодействий являются «слишком» структурированными.
По наблюдениям автора, высшие менеджеры зачастую предпочитают созданию специальных групп и официальному назначению в них сотрудников или созданию постоянного комитета, который будет заседать на регулярной основе, неформальное общение по телефону и импровизированные совещания.
ГЛАВА 5. РАЗБИРАЕМ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЮ
Когда некто берет на себя заботу написать страниц двести-триста об организации, в тексте непременно возникают слова «централизация» и «децентрализация». В то же время данные понятия относятся, пожалуй, к одной из самых туманных тем менеджмента и употребляются авторами научных трудов для обозначения столь разных явлений, что они практически лишились сколько-нибудь полезного смысла.
В настоящей книге проблема централизации и децентрализации обсуждается исключительно в контексте прав на принятие решений в организации. Когда все права по принятию решений сосредоточены в одной точке организации – в конечном итоге, в руках одного человека, – мы можем считать организацию централизованной; если же они принадлежат многим людям, структуру можно назвать децентрализованной.
По логике, тема децентрализации должна рассматриваться при обсуждении дизайна сверхструктуры. Окончание проектирования организационных единиц означает необходимость поиска ответа на вопрос о том, какие решения каждая из них будет принимать. Но очевидно, что вся эта логика – определение целей организации, должностных позиций, специализации, формализации и требований к обучению и индоктринации, а затем – переход к группированию позиций для создания сверхструктуры, распределению прав на принятие решения в ней и, наконец, к наполнению структуры латеральными связями – имеет мало общего с практическим организационным дизайном. Существующие между разными проектными параметрами отношения очевидно носят характер взаимозависимостей (далеких от последовательности). Параметры дизайна образуют единую систему, в которой каждый из них связан со всеми остальными: измените одну из характеристик – и вслед за ней трансформируется система в целом. Децентрализацию мы рассматриваем в последнюю очередь, потому что это самый сложный из проектных параметров, понимание которого требует знания всех остальных.