Структура в кулаке: создание эффективной организации
Шрифт:
Таким образом, взгляд на размер организационной единицы с позиции всех координационных механизмов помогает избавиться от путаницы. Однако, прежде чем завершить эту тему, мы должны упомянуть некоторые результаты других исследований – в частности, сравнивающих «высокие» и «широкие» структуры. Такие исследования часто выполняются в лабораториях социальной психологии, так как в них изучают и иные влияющие на размер организационной единицы факторы. В частности, доказано, что высокие структуры (с небольшими организационными единицами на каждом уровне, что обуславливает множество уровней) лучше удовлетворяют потребность человека в безопасности, поскольку менеджер всегда находится «в пределах досягаемости», легко доступен. Правда, эти структуры не отвечают потребности в автономии и самореализации. Действительно, высшие руководители, по-видимому, находят большее удовлетворение в высоких структурах – в конце концов, именно высшее руководство осуществляет контроль, – тогда как менеджерам нижних уровней нравятся
Когда руководителей банка спрашивают об этой, казалось бы, необычной схеме, они отвечают, что не желают идти на риск, воздвигая ступеньки, ослабляющие полномочия управляющих отделениями. Управляющие хотят, чтобы к ним относились как к надежным локальным бизнесменам, обладающим всеми возможностями самостоятельного принятия решений (Р/1//пег ап<1 8Нет1)оо(1, 1960: 161).
Кроме того, согласно сравнительным исследованиям высоких и широких структур, первые чаще препятствуют вертикально направленному потоку информации, что может привести к значительному ее искажению; а в широких структурах уходит больше времени на подготовительные обсуждения и консультации перед принятием решений. Наконец, исследования показали, что высокая структура (или малые организационные единицы) не столько способствует жесткому контролю, сколько способна освободить менеджера от необходимости тратить время на осуществление контроля, позволяя ему выполнять и другие обязанности (принимать решения и взаимодействовать с другими подразделениями).
В заключение нашей дискуссии мы делаем общий вывод о том, что размер организационной единицы возрастает вследствие (1) стандартизации всех трех типов, (2) сходства выполняемых данным подразделением задач, (3) потребности сотрудников в самостоятельности и самореализации и (4) необходимости уменьшения искажений поступающей вверх по иерархии информации; размер организационной единицы уменьшается вследствие (1) необходимости в строгом прямом контроле, (2) потребности во взаимном согласовании выполнения сложных зависимых задач, (3) наличия у менеджера подразделения других, помимо инспекторских, обязанностей и (4) потребности членов подразделения в обращениях к менеджеру за консультацией или советом, возможно, в силу потребности в защите, стабильности.
Как изменяется размер организационных единиц в зависимости от того, в каких частях организации они находятся? Правила в данном случае выводить опасно, поскольку, как мы видели, размер подразделения определяется комплексом факторов. Тем не менее некоторые общие комментарии представляются нам уместными.
Предположительно, самые крупные организационные единицы будут существовать в операционном ядре, так как именно в этой части организации в целях координации чаще всего используется стандартизация (прежде всего, стандартизация труда).
Работа менеджера, как правило, сложна, поэтому можно предполагать, что размер организационных единиц в административной структуре зависит преимущественно от возникающих на данном уровне иерархии зависимостей.
Как мы видели в этой главе, выбор в пользу рыночного группирования часто объясняется тем, что оно сдерживает зависимости рабочего процесса в рамках каждой организационной единицы (и тем, что зависимости процесса вторичны). В то же время функциональное группирование часто не справляется с этими зависимостями, требуя тем самым, чтобы либо менеджер более высокого уровня координировал рабочий поток нескольких разных организационных единиц, либо чтобы члены каждой данной единицы делали это сами посредством взаимного согласования. В любом случае результат будет одинаковым: в единицу более высокого порядка можно группировать всего несколько функциональных единиц и намного больше единиц рыночно ориентированных. Большое число автономных подразделений могут подчиняться одному президенту компании, аналогично тому, как один инспектор курирует множество школ. С другой стороны, президент интегрированной производственной фирмы или менеджер телевизионного канала может контролировать всего несколько взаимосвязанных функциональных отделов. (Уместно напомнить, что и магазины 8еаг5, и отделения Вап1г о/ Атепса – рыночно ориентированные организационные единицы.) И поскольку в различных организациях на разных уровнях административной иерархии используются различные принципы группирования, не стоит ожидать, что срединная линия крупной организации будет равномерно высокой или широкой. Скорее, она будет волнообразной – широкой там, где группирование базируется на рынках, высокой там, где оно базируется на функциях.
Ранее мы отмечали, что с повышением уровня иерархии управленческие решения становятся все более сложными, все меньше поддаются регламентации. Следовательно, сохраняя зависимость постоянной, можно ожидать увеличения потребности во взаимном согласовании на верхних уровнях и соответственного уменьшения размера организационной единицы. Поэтому вся управленческая иерархия должна выглядеть как конус – хотя волнообразный – с крутыми у вершины сторонами. Сохраняя постоянными все остальные факторы, можно предполагать, что у главного руководителя будет наименьшая в организации норма управляемости. Но принципы группирования не остаются неизменными. Как говорилось выше, рыночный принцип часто используется на верхушке срединной линии. В этом случае сотрудники, подчиняющиеся главному руководителю, сами контролируют функциональные единицы, а его норма управляемости, вероятно, будет превосходить их объем ответственности.
Еще один сужающий объем ответственности менеджеров срединной линии фактор – их отношения с персоналом. Координация линейных и штабных действий обычно требует взаимного согласования – то есть гибкой коммуникации за рамками цепи полномочий. Это, конечно, отнимает у линейного менеджера много времени, за счет времени, выделяемого на прямой контроль. Поэтому можно предполагать, что там, где число зависимостей линейных/ аппаратных функций велико, объем ответственности в срединной линии должен быть меньшим. В организациях со множеством технократических и вспомогательных единиц в срединной линии обычно формируются малые организационные единицы.
Все это приводит нас к интересному заключению о крайне бюрократических организациях, сильно зависимых от технократических групп персонала в плане формализации операционной деятельности: несмотря на то, что нормы управляемости контролеров первого уровня должны быть, ввиду повсеместной стандартизации операционного ядра, относительно большими, объем ответственности менеджеров верхних этажей должен быть уменьшен (в силу потребности во взаимном согласовании с аппаратными сотрудниками). Именно этот вывод и следует из полученных I Дж. Вудворд результатов. Фирмы массового производства, к в которых она обнаружила бюрократические структуры, соответствуют этой схеме. В противоположность им, фирмы в обрабатывающих отраслях, с органическими структурами и более многочисленными аппаратными организационными единицами демонстрируют очень маленький объем ответственности как для контролеров первого уровня, так и для менеджеров центра срединной линии.
Наконец, что можно сказать о размере самих аппаратных организационных единиц? Сколь много работников может контролировать менеджер? В тех вспомогательных единицах, где выполняются не требующие высокой квалификации рабочие задания, – в столовой и на почте, например, – структура тяготеет к бюрократической, а единицы, следовательно, будут большими. А что же другие подразделения техноструктуры и вспомогательного персонала? Факторы, которые мы обсудили выше, говорят в пользу малого размера большинства профессиональных аппаратных единиц. Работа в этих единицах отличается сложностью и, будучи по характеру проектной, обычно создает зависимости между профессионалами. Другими словами, эти штабные сотрудники являются профессионалами второго типа – то есть теми, кто должен функционировать в малых взаимосвязанных единицах, а не в качестве отдельных автономных специалистов, прикрепленных к крупным единицам. Кроме того, менеджерам технократических единиц приходится тратить немало времени, пытаясь «продать» срединной линии предложения своих подразделений. Точно так же и специалисты вспомогательных служб работают не в вакууме, а обслуживают остальную организацию, поэтому их менеджеры должны уделять много времени контактам с другими организационными единицами. В обоих случаях это ведет к сокращению числа сотрудников, которых контролируют аппаратные менеджеры, а также уменьшению среднего размера соответствующих подразделений.
Итак, в целом можно ожидать, что операционное ядро организации примет широкую форму, срединная линия будет напоминать конус с крутыми сторонами, а техноструктура и профессиональные вспомогательные единицы будут высокими по форме. То есть мы получим наш изображенный на рис. 1.2 логотип.
ГЛАВА 4. «ЖИВАЯ ПЛОТЬ» СВЕРХСТРУКТУРЫ
Определения должностных позиций и построения сверхструктуры еще недостаточно для того, чтобы считать организационный дизайн завершенным. Некогда авторы работ по организационному проектированию на этом и останавливались. Но современные исследования доказали необходимость «наращивания мышц» на скелете сверхструктуры посредством установления латеральных связей в противовес строго вертикальным. В современной литературе по организационному дизайну широко рассматривались две основные группы этих связей – стандартизирующие выпуск системы планирования и контроля и инструменты взаимодействий, которые «смазывают колеса» взаимных согласовании. Эти аспекты мы и обсудим в данной главе.