Техники успешных руководителей. Коучинг, развитие, мотивация сотрудников.
Шрифт:
С каждым из руководителей я использовала метод «5 почему», состоящий из 5-7 шагов.
Кейс №1. Руководитель Олег
Шаг 1 – все менеджеры не соблюдают технологию визита к клиенту?
Да, все, в большей или меньшей степени.
Шаг 2 – они всегда не соблюдают эту технологию?
Нет, не соблюдают они ее ближе к концу месяца. То есть в начале месяца они ее прекрасно соблюдают, а значит, работать по технологии в целом они умеют. Следовательно, дело явно не в самой технологии.
Шаг 3 – Почему менеджеры не соблюдают технологию именно в конце месяца?
Тут оказалось, что руководитель
Шаг 4 – Почему в конце месяца такое количество визитов к клиентам, что оно не позволяет качественно проработать каждого клиента?
Здесь руководитель задумался. Оказалось, что на начало месяца формируется график визитов на следующий месяц. И изначально он составляется таким образом, что визиты распределены равномерно – по 3-4 в день. И такая загрузка как раз и определена тем, чтобы сотрудник успевал качественно работать с клиентами. Однако, график этот уточняется и может изменяться менеджером в процессе работы, если этого требует клиент (так как он всегда прав).
Для уменьшения числа ситуаций, когда менеджеры приезжают в назначенную в начале месяца дату, а клиента на месте нет (отпуск, командировка, болезнь любимой собачки и т.д.), был введен в обязанности менеджера звонок в начале дня для подтверждения договоренностей о визите. И вот как-то так получалось, что в начале месяца визиты переносились клиентами на конец месяца.
Шаг 5 – почему клиенты просят переносить визиты на конец месяца?
На этот вопрос Олег самостоятельно ответить мне уже не смог, однако было понятно, что причина несоблюдения технологии уже выглядывала на поверхность – дело было в графике визитов к клиентам. Но для того чтобы понять, что именно с ним не так, моему клиенту было необходимо поговорить с сотрудниками. Он поставил этот пункт в свой список дел. Через неделю мы договорились созвониться по результатам и наметить дальнейший план действий.
Однако, плана и не потребовалось, дальше руководитель все сделал сам, о чем победно и рассказал мне при звонке. Все, что ему было нужно для решения проблемы – это при помощи анализа причинно-следственных связей четко увидеть ту точку, которая дала сбой – график визитов. И точно понять, какой информации ему не хватает для решения вопроса – а именно – причины переноса визитов
Шаг 5,1
После того, как мы закончили разговор., Олег снова поговорил индивидуально с каждым сотрудником о причинах переноса визитов. Они говорили примерно одно и то же – в начале месяца клиенты при звонке для подтверждения встреч просят их перенести визит на попозже, а так как клиент всегда прав, менеджеры так и поступают – переносят. А некоторые клиенты вообще сразу говорят, что им удобно в конце месяца. Почему клиентам неудобны визиты в начале месяца, менеджеры ответить не смогла – кто-то говорил про отчетность у клиентов, кто-то про привычку так работать еще с прошлыми поставщиками, но четкой картинки не вырисовывалось.
Тут перед руководителем встал вопрос – либо нужно найти способ вернуть клиентов на начало месяца и тогда можно работать по старой технологии, либо настало время технологию менять, а менеджеров нагружать другим функционалом в начале месяца.
Но сама ситуация показалась руководителю странной – ведь он сам когда-то работал менеджером, ездил к клиентам и никаких массовых проблем с визитами в начале месяца у него не возникало. Что же могло так поменяться в жизни клиентов? Для того чтобы понять истинную проблему, важно получать информацию из первых рук. Поэтому руководитель продолжил свое «расследование» причин переносов.
Шаг 5,2
Олег составил список клинтов, визиты к которым были назначены на начало месяца, а потом перенесены по просьбе самого клиента, и … сел за телефон. Обзвонив только треть списка, он увидел, что клиенты в целом и общем не возражают против визитов к ним в изначально назначенное время и либо отрицают тот факт, что просили переносить визиты, либо легко соглашаются вернуться к изначальному графику, если руководитель объясняет им, почему есть такая необходимость. И только пара клиентов подтвердила необходимость визитов именно в конце месяца по своим внутренним производственным причинам.
Из этого руководитель сделал вывод, что перенос графика визитов связан скорее всего не с пожеланиями клиентов. А с желанием менеджера поотдыхать в начале месяца и быстренько, хоть и не особо качественно, сделать все визиты в конце месяца. Менеджеру это удобно, и если ему позволяют так сделать, то почему бы и не сделать?
Я спросила Олега, а как произошла такая ситуация, что менеджерам позволялось так легко переносить визиты. Оказалось, что до этой нашей работы руководитель и не видел каких-то больших отрицательных последствий от этих переносов. Не связывал отсутствие работы с клиентами с переносами графиков и поэтому не корректировал этот процесс должным образом.
И как только руководитель четко увидел проблему – несоблюдение графика, и ее причину – недостаточно жесткие требования к его соблюдению, то решение пришло само собой. Мой клиент объявил о результатах обзвона клиентов и сообщил, что теперь переносы должны быть сведены к минимуму. Был озвучен инструмент сведения к минимуму (Олег проговорил, что именно можно ответить клиенту, если он просит перенести). Были озвучены последствия – и при возникновении у менеджера ситуации, где он не смог отстоять назначенную в графике дату визита, менеджер предоставляет руководителю запись этого разговора и записи всех следующих разговоров в течении недели, чтобы они с руководителем выявили ошибки в аргументации менеджером необходимости визита в назначенную дату.
Результат был незамедлительный – в следующем месяце менеджеры сообщили только о 10% клиентов, настаивающих на переносе. Эти клиенты имели объективные причины для этого. И на следующий месяц их визиты уже планово перенесли на другие даты, но при этом менеджеру была поставлена задача перенести такое же количество клиентов с конца месяца на начало, с чем почти все успешно справились.
Итак, подведем итог данной работы руководителя: при помощи метода «все ли? – Всегда ли? – умеют ли? Почему? Почему?» было выявлено, что сбой в технологии происходил из-за почти самовольного изменения менеджерами графика визитов в более удобную для них сторону. Причина – недостаточный контроль руководителя за соблюдением графика, он сам допускал эти переносы. Решение – ужесточение контроля. Результат – выход на требуемую технологию работы за 2 месяца.