Технология достижений. Турбокоучинг по Брайану Трейси
Шрифт:
3. Проанализируйте свою коммерческую деятельность. С вашим нынешним опытом, случись вам «отмотать пленку назад»:
а) стали бы вы вновь предлагать клиентам ту или иную продукцию либо услуги;
б) стали бы вы вновь работать в том или ином сегменте рынка;
в) стали бы вы вновь работать с теми или иными клиентами;
г) стали бы вы вновь применять те или иные технологии сбыта;
д) стали бы вы вновь использовать те или иные каналы дистрибуции;
е) стали бы вы вновь нанимать, продвигать по службе тех или иных сотрудников либо поручать им те или иные задачи;
ж) стали бы вы вновь использовать те или иные бизнес-процессы либо методики;
з) стали бы вы вновь применять те или иные маркетинговые
и) стали бы вы вновь использовать те или иные операционные системы;
к) стали бы вы вновь применять те или иные технологические процессы;
л) стали бы вы вновь вступать в те или иные товарищества, совместные предприятия либо инвестиционные проекты;
м) стали бы вы вновь принимать участие в тех или иных коммерческих проектах?
4. Какие шаги вы намерены предпринять в самое ближайшее время в результате прочтения этой главы?
Наша суть отражается в наших повторяющихся действиях. Отсюда следует, что совершенство есть не действие, а привычка.
Глава 11
Эффективное делегирование полномочий
Что мы думаем, знаем или во что верим, в конце концов не так уж и важно. Важно лишь то, что мы делаем.
Имеете ли вы обыкновение перепоручать другим работникам выполнение тех обязанностей, которые не требуют максимального использования вашего собственного времени и усилий?
Существуют ли резервы для усовершенствования в области перепоручения функций?
В этой главе анализируется процесс грамотного делегирования полномочий. Весьма важно научиться передавать другим выполнение определенных задач, чтобы вы могли сосредоточить собственные усилия на нескольких ключевых направлениях, имеющих первостепенное значение для вашей карьеры или бизнеса. Практическое упражнение в конце главы описывает пошаговую процедуру вычленения конкретных задач, которые можно перепоручить другим, выбора подходящих сотрудников, а также установления контроля над тем, как они выполняют задания, и обеспечения их необходимыми ресурсами.
ДЛЯ ВСЕХ НАС ВРЕМЯ – НАИБОЛЕЕ ЦЕННЫЙ РЕСУРС. При этом в каждый конкретный день каждый из нас располагает одинаковым количеством времени. Тогда почему же некоторым людям удается успевать больше, чем другим?
Ответить на этот вопрос несложно. Всякий работник с высокой производительностью труда прекрасно понимает, насколько важно уметь добиваться максимального результата при минимальных затратах, и старается всячески развивать в себе это умение.
Существует масса способов наиболее эффективно использовать свое время, и в следующих двух главах мы подробнее остановимся на каждом из них.
Что же касается данной главы, то в ней мы поговорим о том, как оптимизировать свою деятельность за счет передачи другим сотрудникам тех или иных ваших обязанностей; для этого рассмотрим десять ключевых принципов эффективного делегирования полномочий.
Сосредоточьте собственные усилия на выполнении наиболее продуктивных функций
Прочтя предыдущие главы, вы научились разделять выполняемые функции на наиболее и наименее продуктивные. Используя закон Парето и сведения о собственной почасовой
Делайте лишь то, что лучше всего умеете делать только вы; остальные функции передавайте другим
Из первого принципа непосредственно вытекает второй: делайте лишь то, что лучше всего умеете делать только вы, а выполнение остальных необходимых задач поручайте другим. Весьма вероятно, что за ту работу, которую вы способны делать лучше остальных, но поручите ее другому, вы будете готовы платить ему свою почасовую ставку.
Этот второй ключевой принцип можно сформулировать и несколько иначе: «Перепоручайте все задачи, выполнить которые способны сотрудники, чья почасовая ставка оплаты меньше вашей (реальной или желаемой)». К примеру, если вы стремитесь добиться годового дохода $100 000, то передавайте другим сотрудникам все функциональные обязанности, за которые вы не согласились бы платить по $50 в час. Благодаря этому вы сможете высвободить время и сосредоточить усилия на тех задачах, которые ст'oят оплаты $50 в час или больше. И помните: если вы тратите время и усилия на выполнение задач меньшей стоимости, значит, вы используете их неэффективно.
Перепоручайте конкретные задачи тем сотрудникам, которые способны справиться с ними наиболее успешно
Определившись с кругом полномочий, которые вам следует делегировать, необходимо найти конкретного сотрудника для выполнения этих обязанностей. Если вы поручите ту или иную ответственную задачу человеку, неспособному с нею справиться, то тем самым заведомо обречете его на провал и в конечном итоге будете разочарованы сами.
Это не означает, что подходящий специалист обязательно должен быть таким же квалифицированным, как вы. Просто он должен обладать достаточными навыками и опытом, чтобы суметь эффективно выполнить именно эту, порученную ему задачу. Старайтесь выбирать соответствующих людей как можно тщательнее – в этом заинтересованы не только они, но и, естественно, вы сами.
Формулируйте задачу предельно четко
Постарайтесь как можно яснее представить себе, какой конечный результат вы ожидаете получить от выполнения вашего поручения. Затем как можно более четко разъясните это сотруднику, которому вы даете задание. Попросите его повторить ваши слова, чтобы понять, насколько правильно он уяснил себе поставленную задачу. Если его высказывания не вполне совпадают с вашими ожиданиями, еще раз подробно объясните ему неверно понятые моменты и снова попросите повторить формулировку. До тех пор, пока вы оба не будете иметь единого представления о сути порученного дела, шансы на успех останутся минимальными.
Кроме того, не поленитесь втолковать сотруднику, почему эта задача является такой важной. Если вы скажете лишь о том, ЧТО нужно сделать, но не объясните, ЗАЧЕМ это нужно сделать, ваше поручение будет звучать сухо и не дойдет до сознания человека. Ведь вы же хотите, чтобы он был внутренне заинтересован выполнить поставленную задачу максимально эффективно. А эта внутренняя заинтересованность может появиться лишь в том случае, если сотрудник осознает всю важность порученного ему дела.