Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию
Шрифт:
Если конфликт обнаружен, то после построения ДТР наступает очередь диаграммы разрешения конфликтов. Решить имеющуюся ключевую проблему, по сути, то же самое, что и реализовать обратное ей утверждение. Например, если ключевая проблема звучит так: «Кадровая политика препятствует достижению нашей цели», то обратное утверждение выглядит следующим образом: «Кадровая политика способствует достижению нашей цели» (рис. 3.42). Таким образом, утверждение, обратное формулировке ключевой проблемы, становится задачей и исходным элементом для ДРК.
ДРК можно применять и как способ генерации новых идей и разработки альтернативных решений. Более подробно о том, как при помощи
ДТР и дерево будущей реальности
Если в основе ключевой проблемы не заложен скрытый конфликт и она до сих пор не решена, разумно предположить, что эту проблему просто не разглядели или же недооценили ее последствий. В таком случае для прояснения ситуации достаточно создать верное и убедительное ДТР. И когда «королю скажут, что он голый», всем захочется исправить ситуацию как можно быстрее. Вот тут-то и нужно обратиться к дереву будущей реальности (рис. 3.43), особенно если:
вы уже точно знаете, какие шаги нужно предпринять для снятия ключевой проблемы;
перед вами не стоит задача найти принципиально новый путь решения вопроса.
Если ситуация не соответствует приведенным условиям, придется сначала построить ДРК. Когда ключевая проблема найдена, обратное утверждение сформулировано и описаны пути решения задачи, можно переходить к ДБР. Таким образом ДРК – это промежуточный этап для перехода от нежелательных явлений из дерева текущей реальности в желаемые результаты в дереве будущей реальности. В ДБР будут отражены действия, которые необходимо предпринять для того, чтобы на месте ключевой проблемы ДТР закрепилось обратное утверждение (эти действия описываются как прорыв в ДРК), и соответствующие желаемые результаты.
В главе 5 «Дерево будущей реальности» вы найдете подробное описание того, как переломить ситуацию, проверить эффективность предложенного решения и не породить новых нежелательных явлений.
Итак, мы узнали, как дерево текущей реальности помогает обнаружить истинные причины основных проблем нашей системы, т. е. подсказывает, что необходимо изменить. Следующий этап – разобраться, на что изменять (что делать с ограничением), и глава 4 описывает первую часть этого этапа, диаграмму разрешения конфликтов.
Самым большим препятствием на пути открытия сферической формы Земли, местоположения океанов и континентов было не невежество, а иллюзия знаний.
«Почему в организации не удается внедрить TQM?»
(список нежелательных явлений – НЯ)
ресурсы организации распределяются неэффективно (112);
сотрудники полагают, что TQM вызовет увеличение объемов бумажной работы (204);
считается, что ощутимых и масштабных результатов придется ждать долго (213);
многие сотрудники противятся переменам, необходимым для успешной работы TQM (607);
не достигается цель организации (611);
совершенствуя качество, организация тратит больше, чем получает (711);
руководство не демонстрирует приверженности принципам TQM (702);
одни и те же проблемы возникают вновь и вновь (704);
сотрудники разочаровываются в TQM как в подходе (811);
сотрудники поддерживают принципы TQM только на словах (810);
для многих личные планы важнее интересов организации (903).
4 Диаграмма
Как встающие перед нами вопросы, так и предлагаемые решения трудно поделить на хорошие и плохие. Остерегайтесь решений, предполагающих, что в выигрыше окажется только одна из сторон. Как правило, существование двух противоборствующих мнений обусловлено тем, что ни один из противников не располагает полной информацией.
Скрытые конфликты являются источником большинства беспокоящих нас вопросов. Именно скрытость конфликтов сводит на нет все попытки изменить существующую ситуацию, поэтому поиск и разрешение внутренних конфликтов, основы всех бед, – не пустая трата времени.
Существующий внутренний конфликт обычно малозаметен, а его истинные причины туманны. Встречаются сложные случаи, когда противостояние скрыто очень глубоко и никем не осознается.
Итак, как же понять, что в нашем деле есть скрытый конфликт? Как выявить противостояние, мешающее быстро и эффективно решить проблему? Голдратт предложил оригинальный способ поиска и разрешения конфликтов, при котором удается учесть интересы всех сторон. Речь идет о диаграмме разрешения конфликтов (ДРК).
Определение
Иногда ДРК называют диаграммой «Грозовая туча», так как она помогает развеять конфликт так же, как рассеивают тучи над большими городами в дни проведения торжеств. Это логическое построение помогает находить необходимые условия или составные части внутреннего конфликта, вырабатывать методы разрешения существующего противостояния. В диаграмму включаются: первостепенная задача системы, необходимые условия, при которых задача может быть решена, а также методы обеспечения условий, необходимых для выполнения задачи (рис. 4.1). ДРК позволяет обнаружить исходные ошибочные предположения, лежащие в основе конфликта, которые необходимо оспорить. ДРК является механизмом генерации идей – предложений, которые впоследствии могут стать решением сложнейшей проблемы.
Цель
Диаграмма разрешения конфликтов создается, чтобы:
удостовериться в существовании конфликта;
найти скрытый конфликт, лежащий в основе ключевой проблемы;
разрешить существующий конфликт;
выработать решения, при которых удается сохранить баланс интересов всех сторон;
разработать новые, «революционные» способы решения проблемы;
дать подробное логическое объяснение причинам существования проблемы;