Теряя невинность. Автобиография

Брэнсон Ричард

Однажды утром я лежал у края бассейна и читал вырезки из газет,

касавшиеся Virgin, которые пересылались мне по факсу, стараясь не брать все это в голову, когда ко мне подошла молодая пара. Они нервно кашлянули, чтобы привлечь мое внимание.

– Извините, – сказали они, протягивая фотоаппарат. – Вы не возражаете?

Мы бы хотели фотографию.

Я улыбнулся.

– Конечно, нет, – просиял я, вставая и улыбаясь. – Где вы хотите?

– Было бы хорошо прямо здесь, – сказали они.

Я пошел и встал спиной к плавательному бассейну, выпятил грудь и откинул назад волосы.

– Примерно здесь? – спросил я.

К моему удивлению, они выглядели смущенными. Они о чем-то шепотом переговаривались. Вместо того чтобы направлять фотоаппарат на меня, они держали его в противоположном направлении.

– Простите, – сказал муж. – Мы надеялись, что вы могли бы сфотографировать нас. Меня зовут Эдвард,

а это моя жена Араминта. А как вас зовут?

29. Территория Virgin [92]

92

virgin territory. virgin land– целина.

1993 и позже

Год 1993 был переломным для Virgin. С этого времени и впервые за весь период существования компании мы в изобилии располагали деньгами, и в лице virgin имели сильный брэнд, который мог даваться компаниям самого разнообразного спектра. Перед нами была неизведанная территория, но мы, наконец, могли себе позволить следовать собственным инстинктам вместо того, чтобы тратить все свое время, убеждая других поступать так же. Совершив удивительный прыжок от Virgin Records к Virgin Atlantic, мы могли попробовать свои силы в чем угодно. Много воды утекло с тех пор, как на борту плавучего дома мы скопировали контракт звукозаписывающей студии и заключили договор с Майком Олдфилдом. Времена изменились, и теперь у нас в банке было lb500 млн. Но я не был убежден в том, что их надо там оставить. В этот момент я мог, разумеется, отойти от дел и направить все своп силы на рисование акварельными красками или мысли о том, как обыграть маму в гольф. Но это было не по мне. Люди спрашивали:«Почему бы тебе теперь немного не развлечься?» и упускали главное. Для меня дело и было развлечением. Веселье лежит в основе моего подхода к ведению бизнеса, и оно с самого начала было ключом ко всему, что я сделал. Больше, чем любой другой фактор, веселье является секретом успеха Virgin. Я отдаю себе отчет в том, что идея бизнеса как веселья и творчества идет вразрез с принятыми условностями, и это, конечно, совсем не похоже на то, чему учат в бизнес-школах, где бизнес означает тяжелую скучную работу и много «дисконтированного поступления наличности» и «чистой приведенной стоимости».

Даже несмотря на то, что меня часто просят дать определение моей «философии бизнеса». я обычно не делаю этого, потому что не верю в то, что этому можно научить, как если бы это был какой-нибудь рецепт. Не существует ингредиентов или методик, которые будут гарантировать успех. Существуют параметры, которые, если им следовать, обеспечат продолжение бизнеса, но невозможно дать четкое определение нашего успеха в бизнесе, а затем хранить его в бутылочке, как духи. Это не так просто: чтобы быть успешным, надо выйти на улицу и побежать, отталкиваясь от земли; если у вас есть хорошая команда единомышленников и удачи чуть больше, чем вы заслужили, возможно, что-нибудь и получится. Но это, конечно, нельзя гарантировать, даже следуя чьей-либо формуле.

Бизнес – подвижная, изменчивая субстанция, и, насколько я понимаю, группа никогда не будет стоять на месте. Она всегда есть что-то видоизменяющееся и не поддающееся определению, – прошедшие годы продемонстрировали это. Когда несколько лет назад я начал писать эту книгу, компания Virgin еще не была вовлечена во многие виды деятельности, которые теперь отнимают гак много времени. И только когда ты приступаешь к написанию книги, подобной этой, понимаешь, как далеко ты все еще готов пойти. Именно так я смотрю на эту книгу: как на всесторонний отчет о первых пятидесяти годах моей жизни – годах борьбы, но также и о незавершенных работе и жизни.

С тех пор как я начал писать эту книгу, произошло многое, что отражает мои представления о жизни и бизнесе, но детали этого – материал для другой книги. За последние несколько лет компания Virgin достигла, возможно, более быстрых темпов роста, чем любая другая европейская группа, и в процессе роста она радикально изменилась. Возможно, наши подходы к ведению бизнеса остались прежними, но контекст изменился разительно. Эта книга никогда не планировалась быть сухой, как бухгалтерский баланс, я надеюсь, она даст представление о том, что было важным в моей жизни и в жизни людей, окружающих меня поныне.

* * *

После продажи Virgin Music и нашей победы над British Airways в январе 1993 года я понял, что впервые за все время занятий бизнесом взобрался на стену и мог, наконец, разглядеть землю обетованную. Это не всегда было возможно. Для любого, кто начинает без финансовой поддержки, существует очень тонкая

грань между успехом и неудачей. Приоритет – выживание. Сколько бы успешных проектов не было у Virgin, всегда существовала опасность, что закончится наличность. Virgin зарабатывала деньги, но я всегда инвестировал их в новые проекты, чтобы обеспечить рост компании. В результате мы редко позволяли себе роскошь иметь свободную наличность. В течение всех этих лет мы пережили три экономических спада; терпели убытки; закрыли несколько компаний, и в некоторых случаях пришлось пойти на сокращение штатов. Но после 1993 года ни один банк никогда больше не диктовал нам, как вести бизнес. Мы обладали финансовой свободой. Я оказался одним из представителей редкой породы: большинству предпринимателей не удается дойти так далеко и выживать так долго. На пути к этой свободе пришлось преодолевать препятствия, неожиданно возникавшие перед нами. Когда мы начинали как компания, занимавшаяся рассылкой пластинок по почтовым заказам, и, соответственно, зависели от почты, как снег на голову свалилась шестимесячная забастовка почтовых служащих. Если бы мы ничего не придумали, мы бы обанкротились. Выбора не было. За несколько дней забастовки мы открыли наш первый магазин пластинок Virgin. Чтобы попасть туда, надо было преодолеть темный, узкий пролет лестницы, поскольку помещение находилось над обувным магазином, и все что там было, это несколько полок, потертый диван и касса, но он научил нас всему, что мы сейчас знаем о розничной торговле. Есть прямая связь между этим крохотным магазином и мегамагазинами Virgin в Лондоне, Париже и Нью-Йорке. Это всего лишь вопрос масштаба, но сначала ты должен поверить, что ты можешь.

Точно так же, по мере роста звукозаписывающей студии в те первые годы, каждая сделка была – пан или пропал. У нас могло не получиться заключить договор с группой 10СС, но мы по-прежнему стремились вперед, делая новую попытку в отношении следующей группы. Мы запустили авиакомпанию на крыле и молитве, и когда загорелся двигатель во время тестового полета, все могло быть кончено до того, как началось. Нам повезло: всякий раз, когда что-то шло не так, мы были на полшага впереди банков.

Каким бы сложным ни было положение дел, необходимо иметь в мозгу всю глобальную картину. Самое яркое подтверждение этому пришло в разгар спада 1992 года. Тогда я пытался найти деньги для установки индивидуальных телевизоров в спинках кресел в наших самолетах. Я всегда верил, что Virgin должна предлагать лучшие развлечения в полете. Нам было нужно lb10 млн. на установку оборудования. Никто в virgin atlantic не мог дать необходимых средств, и однажды мы все сидели на Кроли в отчаянии, готовые отказаться от этой идеи, когда я подумал, что сделаю еще одну – последнюю – ставку.

Я позвонил в компанию Boeing и попросил соединить с главным администратором Филом Кондуитом. Я спросил его, не установят ли они индивидуальные телевизоры в спинки кресел туристического класса, если мы купим десять новых самолетов Boeing 747-400. Фил был поражен, что кто-то думает о покупке самолетов во время спада, и с готовностью согласился. Затем я позвонил в компанию Airbus Джину Пиерсону и задал ему тот же самый вопрос о новых самолетах Airbus. Он согласился. После еще нескольких запросов мы обнаружили, что проще получить lb4 млрд в кредит для покупки восемнадцати новых самолетов, чем lb10 млн. кредита для приобретения телевизоров. В результате Virgin Atlantic неожиданно стала обладательницей флотилии совершенно новых самолетов, самолетов последнего поколения и самых современных в отрасли, причем, по самой низкой цене, по которой мы могли приобрести их до этого или после.

Многие спрашивали тогда, где пределы для Virgin, и не растягиваем ли мы брэнд сверх всякой меры. С монотонной регулярностью они указывали на то, что ни одна компания в мире не ставила свое имя на таком разнообразном спектре услуг и продуктов. Они были абсолютно правы, и это остается предметом моей гордости.

Однако я не переставал размышлять над этим вопросом. Я всегда жил, полагаясь на благоприятную возможность и приключения. Некоторые из лучших идей пришли совершенно неожиданно, и надо обладать открытым умом, чтобы понять их преимущества. Так в 1984 году американский адвокат позвонил мне, чтобы предложить учредить авиакомпанию, а шведский фанатик воздухоплавания спросил, не хочу ли я пересечь с ним Атлантику в 1987-м. Предложения поступают самые невероятные, и я понятия не имею, каким будет следующее. Тем не менее, я точно знаю, что если достаточно внимательно слушаю, все хорошие идеи, так или иначе, вписываются в формат Virgin. По натуре я любознателен, и этот интерес распространяется на мой бизнес. Эта любознательность провела меня по многим неожиданным тропинкам и свела с многими необыкновенными людьми. Компания virgin-это коллекция таких людей, и они залог ее успеха.