The Intel: как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире
Шрифт:
Как личность Крейг Баррет был полной противоположностью Энди Гроуву. Энди был невысокого роста, опрятно одет, с резкими движениями, похож на бойцовского петуха, его лицо в минуты гнева темнело, вены выступали на висках. Крейг был огромный и бессвязный, с резким голосом и медлительной речью, точно как хозяин ранчо с мозолистыми руками и загорелой шеей, которому, казалось, было неуютно в галстуке. Оба могли проявить характер, но Энди был как огонь – громкий, шумный и эмоциональный; Крейг же как лед – твердый, холодный и безжалостный. Много работников Intel, которые пострадали во время правления Энди на манер «Венгерского Аттилы», с радостью приветствовали нового главу, но вскоре начали с ностальгией вспоминать старый порядок. Энди любил спорить, потому что это была игра, которая выпускала на волю его страсть и любовь к конфликтам. Для Крейга Баррета, охотника по-крупному,
Частично Баррет сразу дал понять, чего он не потерпит: сравнения с Энди Гроувом. Он не был им, и никто не мог им быть. Intel носил отпечаток невероятной личности Гроува более тридцати лет; он вжился в ДНК компании, в ее культуру, даже в ее образ в мире. Работники рассказывали «истории Энди», пересказывали его шутки и замирали при его появлении на мировой сцене. Более того, Энди все еще был с ними, наблюдал за действиями Крейга – высшая судебная инстанция для противников правления Баррета.
Баррет же не был актером или публичной фигурой. Он не умел красиво выражать свои мысли, он был просто грамотным оратором. И хотя он объездил весь мир, он никогда не мог стоять на одной сцене с Нельсоном Манделой, или писать популярные книги, или сравнить AMD с Milli Vanilli. Баррет скорее видел себя в качестве решателя проблем, который, столкнувшись с рискованной или плачевной ситуацией, честно и без предубеждений оценивал ее, а затем строил (используя термин Карен Алтер) «машину» для ее решения. Возможно, Крейг Баррет был лучшим исполнительным директором в истории Кремниевой долины, намного лучшим, чем Энди Гроув.
Баррет говорил: «Я помню, как встретился на одном из наших заводов с 21 руководителем технологических отделов. Мы начали обсуждать изменение модели нашей фабрики, и тогда один из самых старших руководителей – который управлял своим маленьким технологическим королевством, как принц, сказал: «И мы будем обсуждать это? Мы будем голосовать по этому вопросу?» И я сказал: «Да, мы будем голосовать – единственная проблема для вас будет в том, что я получу 22 голоса». Другими словами, есть время позволять всем стоять у руля, и есть время для принятия решений». [297]
297
Там же.
Но быть отличным знатоком в принятии решений не всегда означает быть отличным главой компании. Первое требует управленческого умения, второе – еще и дальновидности. Если бы сейчас было начало 1980-х, когда задачей Intel было продвижение технологии х86 и сдерживание конкурентов, Баррет, с его сосредоточением на том, чтобы сделать Intel самым прочным кораблем на рынке микросхем, мог бы стать успешным и знаменитым главой компании. Но сейчас было начало нового столетия, и Крейгу Баррету не повезло принять пост, когда Intel подвергался ударам исторических сил, которыми он не мог управлять. Сначала был пузырь доткомов, солидное венчурное капиталовложение в растущую экономику Интернета, что повлекло за собой образование тысяч новых компаний, большинство из которых были неконкурентоспособны. Затем прорыв пузыря и последовавший за ним кризис в индустрии технологий. После этого был теракт 9/11 и мировой экономический коллапс. И, наконец, появившись из пузыря Интернета, скандалы с корпорациями Enron и WorldCom (среди прочих) привели к новым порядкам – закону Сарбейнза—Оксли, ужесточающему требования к финансовой отчетности в сфере продаж ценных бумаг, – что подорвало основные движущие силы таких мест, как Кремниевая долина.
Таким образом, Баррету было суждено провести весь срок правления в компании в кризисном режиме, постоянно защищая ее от мощных внешних угроз. Единственный способ перейти в наступление в тот период был уже выбран Стивом Джобсом, только что вернувшимся в Apple Computer как харизматичный мифотворец со следующим за ним культом, который переделывал компанию на ходу. Это не был Крейг Баррет… и это не был Intel, или, по крайней мере, это не был Intel в течение двадцати лет. Энди Гроув поддерживал интерес к Intel, делал компанию более привлекательной и – заставлял опасаться ее. Теперь, впервые в своей истории Intel – по крайней мере, по сравнению с Apple и такими новичками, как Google, Facebook и Twitter, – выглядел скучным и старым.
И Крейг Баррет отчасти содействовал этому. Во время пузыря его решение придержать деньги имело очень важные последствия для компании. После прорыва пузыря акционерный капитал компании отказывался подчиняться законам гравитации какое-то время (благодаря смещению в инвестировании, что подняло стоимость корпорации до полутриллиона долларов), в то время как другие амбициозные компании разорялись одна за другой. Но со временем – спустя около 10 месяцев – цены на акции упали. Разница заключалась в том, что большинство крупных компаний полностью или почти разорились и переживали сокрушительное сокращение в производстве, отмену будущих линеек товаров, даже реструктуризацию. Intel же остался с большим количеством наличных средств. И хотя Крейг часто подвергался за это нападкам («Мне пришлось многое вынести из-за этого», – сказал он в интервью Wall Street Journal), Баррет решил поддержать на эти деньги научно-исследовательские работы и наем сотрудников в тяжелые времена после бума, спада экономики после 9/11. [298] Время доказало гениальность решения Баррета. Энди Гроув назвал это лучшим решением в карьере Баррета. И снова, когда экономика восстановилась, Intel был на шаг впереди своих соперников.
298
Там же.
Но затем Баррет принял решение, которое омрачило его наследие. Он решил направить Intel, по большей части через покупки, в сферу систем связи – вне основной сферы деятельности Intel и почти на десятилетие раньше срока. Когда его спрашивали об этом позднее, Баррет пожимал плечами. «Я покупал по высокой цене и продавал по низкой. Но, по крайней мере, деньги стоили дешево в то время». [299]
К 2005 году, когда Баррет стал председателем совета директоров, а Гроув официально уволился (он остался в качестве «специального советника»), рынок чуть ли не кричал, что будущее было за мобильными устройствами – MP3-плеерами, мобильными телефонами и легкими переносными компьютерами. И хотя работники Intel слушали свои iPod’ы и выстраивались в очереди (и даже ночевали в палатках) в местных магазинах электроники, чтобы похвастаться честью быть одними из первых обладателей Apple iPhone, Intel все еще относился к индустрии мобильных устройств как к товарам второстепенного значения, нишевому рынку. И продолжал уделять основное внимание индустрии персональных компьютеров. Но в то время новое поколение компаний—производителей микросхем увидели в отвлечении Intel невероятную возможность… и они атаковали.
299
Там же.
Этот растущий натиск предстояло выдержать Полу Отеллини, новому главе Intel. Отеллини к тому моменту проработал в Intel (его единственном месте работы) уже более тридцати лет. Умный, любимец многих, спокойный и уверенный Отеллини, который был похож на атлета, ставшего главой компании, был словно создан по шаблону Гордона Мура. Пожалуй, это и неудивительно, потому что оба выросли в Области залива Сан-Франциско и учились в Калифорнийском технологическом институте (с разницей в 15 лет). В самом деле, Отеллини был большим представителем Сан-Франциско и полуостровного штата, чем кто-либо в истории Долины. Он жил там всю свою жизнь, его брат был священником, возглавившим большой приход в городе Менло-Парк, и сам Отеллини был вовлечен в деятельность не только новой Долины, но еще и Долины Санта-Клара. К примеру, он был членом местного Богемского клуба («Семья») и активно участвовал в жизни Университета Санта-Клары.
Отеллини поднялся в Intel благодаря отличным навыкам, тяжелой работе и тому факту, что он постоянно, почти нечеловечески преуспевал во всем, за что брался. Он работал в качестве помощника Энди Гроува, занимался отношениями Intel и IBM, был исполнительным вице-президентом по продажам и маркетингу, управлял делами компании, связанными с микропроцессорами и наборами схем, и в 2002 году был назначен на должность директора по производственным вопросам и выбран в качестве члена совета директоров.