Тотальный риск-менеджмент

Евстафьев Илья Николаевич

Таблица 11.1 СТАДИИ ВНЕДРЕНИЯ ТРМ

Глава 12 Организационная структура проекта ТРМ

При внедрении тотального риск-менеджмента руководство компании может беспокоить мысль, что подобные проекты связаны со значительными затратами. Аналогично организации крупных проектов в областях внедрения автоматизированных систем, систем качества, представляются затраты на консультантов, разработку и приобретение дополнительного программного обеспечения, а также значительные траты времени на обучение и работу в проекте основного персонала.

Однако большинство компаний уже имеют почти все необходимое для успешного проведения проекта ТРМ. Почти все затраты либо сделаны, либо производятся в процессе деятельности предприятия.

Организационная структура проекта приведена

на рис. 12.1.

Рис. 12.1. Организационная структура проекта

Какого из этих элементов нет у любой компании?

Коротко остановимся на обязанностях подразделений и их изменениях в результате начала проекта ТРМ.

Отдел управления рисками

Его роль и обязанности подробно описаны в предыдущей главе и в целом понятны из материала книги.

Отдел системного анализа

В различных компаниях эта структура может иметь различные названия, может входить в состав совершенно разных служб (от управления персоналом до управления информационными технологиями), может быть самостоятельным подразделением. Иногда существует в виде рабочей группы или проекта. (Такая структура обязательно есть на любом предприятии, где численность работающих составляет нескольких сотен человек.)

Круг задач этих людей:

● анализ состояния бизнес-процессов компании;

● определение проблемных мест и формирование вариантов улучшения;

● документирование бизнес-процессов и контроль этой деятельности в целом по компании;

● совершенствование регламентирующей, нормативной и справочной документации, главным образом положений о порядке проведения процессов и инструкций исполнителей.

Важно то, что отдел системного анализа обычно является хранителем наиболее объективной картины о процессах компании – моделях, состоянии процессов и существующих проблемах.

В проекте ТРМ этому отделу отводится важнейшая роль изменения документации компании, консультационной поддержки, формирования мероприятий по преодолению рисков. Удачный опыт создания такой структуры, который мне приходилось наблюдать, – организация долговременной группы проекта улучшения процессов с участием квалифицированных специалистов (менеджеров среднего звена) основных областей деятельности компании. При несомненной полезности в деятельности такого отдела (группы) системного анализа проявляются две проблемы.

1. Через некоторое время становится заметной некоторая оторванность их деятельности от реальной жизни компании. Отдел работает как бы сам по себе, сам себе ставит задачи, сам их достигает, сам себя высоко оценивает. Результатом становится некоторое количество рекомендаций, обновленной документации, положений уровня компании, однако все это не впечатляет по сравнению с потенциалом специалистов и произведенными затратами.

2. Малая мощность такой структуры в случае, если эти люди пытаются добросовестно разобраться в некоем сложном процессе. Например, квалифицированный и добросовестный отдел системного анализа крупного предприятия посвятил целый год совершенствованию отгрузки иностранным заказчикам. Был достигнут значительный эффект, однако интересно то, что процесс был выбран достаточно случайно по стечению корпоративных обстоятельств. Почему совершенствовали именно этот процесс? Можно ли было достичь большей пользы? Ответы на все эти вопросы можно получить в ходе реализации проекта тотального управления рисками. Более того, благодаря активному вовлечению подразделений и персонала всего предприятия у отдела появится возможность именно системного анализа процессов. Одновременно снимется проблема оторванности отдела системного анализа от жизни в результате вовлечения его в проект уровня компании в качестве центральной фигуры.

Дирекция по качеству

Важнейшая задача этой службы – переработка системы критериев качества в терминологию ТРМ. В результате этой работы компания должна получить набор объективных критериев деятельности, единый для всех областей, вместо набора безжизненных и формальных показателей, которые якобы используются для «управления качеством».

Структура координации Ее роль исключительно велика при внедрении системы тотального риск-менеджмента. В некоем виде эта структура должна существовать всегда. Необходимо понимать, что ее важнейшая функция – коммуникации, организация обмена информацией между всеми участниками системы тотального риск-менеджмента. Опыт создания систем управления улучшениями свидетельствует, что нужно рекомендовать полную занятость для координаторов по-крайней мере двух верхних уровней. Для оценки эффективности каждого координатора целесообразно в денежном выражении подсчитывать приблизительную пользу от мероприятий, проводимых по его предложениям в его зоне ответственности.

Заключение

В самом словосочетании «управление риском» скрыт некий парадокс. Риск предполагает случайность проявления. А идеально управляемая система не имеет случайностей, – следовательно, лишена рисков. Но, к счастью, наш мир не является идеальной системой. Нужно приложить усилия, чтобы пули летели в мишень, и это хорошо. Совершенно неинтересно управлять тем, что летит по идеальной прямой.

Мы увидели, что осознание и оценка рисков могут быть исключительно полезны при принятии любых управленческих решений. Важно и то, что этот подход пригоден для оценки эффективности и для тех видов человеческой деятельности, где финансовые инструменты плохо применимы. Организация, как правило, имеет цели (очень часто не коммерческие). Но наличие целей подразумевает и присутствие рисков. Степень достижения цели часто с трудом поддается количественной оценке, а вот величина рисков, препятствующих этому, – почти всегда. Хороший пример – это военное противостояние (гл. 6.2).

Важно и то, что при наличии нескольких вариантов стратегии часто бывает легче анализировать «от обратного»: не от преимуществ вариантов, а от их недостатков и возможных негативных последствий.

Крайнее выражение метода – это уничтожение конкурента во времена кризисов и трудностей. В гл. 1.6 приведен самый древний известный автору пример успешного использования этого приема, однако в окружающей нас жизни это встречается очень часто. Кризисы и трудности – это более обычная вещь, чем принято думать. Глобальные кризисы, подобные азиатскому 90-х годов или российскому дефолту 1998 года, – это цунами, затрагивающие все субъекты рынка и каждого потребителя. А кто помнит о нехватке коксующихся углей в черной металлургии, имевшей место после распада СССР? Или о резком падении производства матриц для жидкокристаллических мониторов в результате землетрясения в Азии? Подобные явления удостаиваются секундного упоминания в новостях и аналитической статьи на специализированном интернет-ресурсе. О разорении сети супермаркетов не узнает почти никто, даже постоянный покупатель. Можно сказать, что кризисы – это среда существования бизнеса. Но после каждого кризиса всегда появляются выигравшие! Например, компании, увеличившие долю на рынке, купившие активы менее удачливых конкурентов. Менее удачливых? Но разве в наше время, когда все смоделировано, измеримо и исчислимо, имеем ли мы право говорить об удаче? Тот, кто всерьез полагается на удачу, рано или поздно крупно проиграет. Непонимание рисков – это непонимание своего дела. Неспособный оценить риски не способен управлять.

Пример гл. 1.6 иллюстрирует мысль, что побеждает тот, кто имеет достоверный прогноз. К сожалению, нельзя сказать, что методические основы управления, оценки риска, прогнозирования трудностей хорошо разъяснены в стандартах и учебниках. Более того, они малоизвестны сообществу управленцев. Такие вопросы, как классификация рисков, их количественная оценка, даже терминология, вызывают затруднения. Учебные заведения и курсы для менеджеров если и касаются этой темы, то рассматривают только классический финансовый риск неполучения запланированного уровня прибыли. Причинно-следственная модель проявления риска, построенная в главах 2–4 и рекомендации по методам анализа гл. 3–6 сформированы автором на основе опыта общения с рабочими группами специалистов по оптимизации бизнес-процессов и автоматизации управления. Терминология максимально приближена к имеющимся стандартам (которые на момент написания книги страдают неполнотой).

И все же главная идея книги состоит в том, чтобы работа по выявлению и оцениванию рисков не стала самоцелью, а превратилась в инструмент непрерывного улучшения. В этом смысле предлагаемый автором метод тотального риск-менеджмента (Total Risk Management) – это разновидность метода TQM (Total Quality Management).

Как уже было сказано, самое трудное в управлении качеством – понять, что такое качество для данного конкретного производства, процесса. Эту принципиальную методическую трудность можно преодолеть, если в качестве показателей эффективности деятельности использовать реестры рисков деятельности и их количественное (в том числе и денежное) выражение. Это дает возможность оценки в единой системе координат всего многообразия процессов предприятия.

Метод тотального риск-менеджмента призван бороться и еще с одной проблемой – значительным усложнением процессов, заметным в бизнес– и государственных структурах. Это усложнение по времени совпадает с новыми замечательными возможностями, предоставляемыми информационными технологиями, и в значительной степени связано с ними. Чем лучше автоматизированная система, тем позднее закрывается баланс. Чем лучше канал связи головного офиса с филиалом, тем больше бесполезной информации.

Повторю еще раз одно важное утверждение – система показателей деятельности, основанная на оценке рисков, является сбалансированной по своей природе. При условии, конечно, что правильно оценены глобальные цели и глобальные риски, а также выявлены производственные, операционные и прочие риски «нижних» уровней. Одно из оснований для такого утверждения – очевидное единство единиц измерения всех сторон деятельности. Однако то, что такая система показателей не страдает произвольностью, уже менее очевидно.

Для строгого доказательства этого утверждения желательно произвести полный анализ некоей деятельности, однако такой пример будет страдать либо излишним академизмом, либо излишней подробностью. В качестве указания на путь, которым я пришел к этому выводу, скажу, что с практической точки зрения «произвольность» системы оценок означает две проблемы:

1. Две рабочие группы специалистов, использующие систему оценок, могут прийти к прямо противоположным выводам либо к различающейся на несколько порядков оценке экономической эффективности.

2. Граница для значений показателей и их вес в общей системе произвольно установлены «на основе опыта» или «в среднем по отрасли» и т. д. Типичные примеры таких оценок «затраты на информационные технологии не менее 1 % продукта», «доступность оборудования должна составлять не менее 20 %».

На основе имеющегося у меня опыта, при применении анализа деятельности на основе оценки рисков две группы специалистов формируют похожие реестры рисков и определяют им близкие значения по величине (примеры гл. 4.6. и 5.5.). Причина – в достаточно объективной базе для оценки деятельности приведенными в книге методами.

Проблема, указанная в пункте 2, отсутствует ввиду того, что метод и не предлагает никаких «правильных» значений показателей. Предприятия и условия их деятельности неодинаковы, соответственно разнятся риски и их допустимые значения.

Отмечу еще раз, что из единства целей метода TRM (Total Risk Management) и TQM (Total Quality Management) вытекает близость рекомендаций по проведению и организационной структуре проекта модернизации системы управления деятельностью.

И последнее важное замечание: любое предприятие уже располагает всем необходимым для внедрения описанных в книге методов.